丰田生产方式系列3.pptVIP

TPS 3—自働化 永不停止的生产线是好还是坏？ —— 大野耐一 丰田汽车工业副社长 （1975年—1978年） 目录 何谓自働化 “自働化”和“准时化”的关系 “自働化”为什么在企业不成功 产品质量是在工序中制造的 作业标准和标准作业的不同 标准作业的着眼点 标准作业组合表和标准作业表 难以建立标准作业的理由 省人化和多能工化的不同 少人化和省人化的不同 工作率和可运转率的不同 缩短更换作业程序时间的着眼点 缩短更换作业程序时间的步骤 维修保养的重要性 安全优先于一切 1. 何谓自働化 丰田生产方式是由准时化和自働化这两个支柱构成的。 准时化把各道工序间的物流看出是河流，尽量使其没有混浊的地方，将其改善为没有时间差、没有浪费的物流 与此相反，自働化却把重点放在了“阻止流动”上。在丰田，将人类的智慧——判断力赋予机器，在机器上安装了“能够能够判断机器作业状况好坏的装置”，一旦发生问题，传感器就会感知到异常，自动停止机器设备的运转。同时也包括作业人员自己按一下停止开关终止生产线的情况。所以又称为“人性化的自动化”。 机械停止就意味着生产线的停止。生产线一旦停止，就应立刻赶到发生问题的现场，进行改善活动。因为在问题工序进行了改善，所以可以防止不合格的产品流向下一道工序和顾客。 在“非人性化的自动化”的场合如果机器容易出现问题，就需要解决问题的监视人员。但是，在“人性化的自动化”的场合，发生问题时，及其设备会自动停止运转，所以没有必要设置专门的设备监视人员，同样可以达到省人化的效果，节省工时数。 并且，因为是在没有时间差的状况下迅速赶到生产现场解决问题，所以更容易了解问题的真正原因，以便加以解决。 自动化和自働化 何谓在现场迅速采取行动 发生问题 从发生问题的现场传来信息（指示灯、警报装置等） 停止发生问题地方的机器设备 彻底实施“三现主义”（现场主义） 现场：到发生问题的现场去（监督者、救援者等）。 现物：观察现物和发生问题的场所。 现实：仔细观察所发生问题的状况，听取作业人员的意见。 要点 必须学习观察现场的方法和着眼点。 要就绝问题，就必须解决先入为主的观点，养成反复问5W（5个为什么）的习惯。 2. “自働化”和“准时化”的关系 “准时化”就是要使物品没有浪费地流通，特别是消除时间上的浪费。 “自働化”把重点放在了阻止物品流通上。 停止机械运转，停止生产线的流动，物品的流通就不会顺畅。但是，停止机械运转是为了使问题在产生时可以迅速解决，以免残留延续到后面的工序。这样做，将来的产品流通就会变得顺畅。通过彻底实施改善，可以建立起没有浪费且更加有效的生产体制。 在长年进行种种消除浪费的改善活动的过程中，“准时化”和“自働化”这两大支柱的基本思想以一种相互融合的形式在丰田成长起来。 机械具有高性能化和量产化，如果只是依赖人，在发现不合格产品之前就会生产出大量的产品。如果实现了自働化，在瞬间就可以发现不合格产品，从而防范于未然。 在自働化的状态下，一旦产生不合格出产品，就会立刻停止生产线并进行改善活动。但是，许多企业都是继续运转机器，先取得不合格产品的数据，等待将发生状况进行VTR摄影后，再去实施改善，这样改善旧迟滞了。 像丰田这样立刻停止生产线并加以改善，可以向顾客保证质量。很多没有停止生产线的企业，就是因为没有培育起一种停止了生产线后能迅速进行改善的体质，从而在改善和继续运转机器的时候，产生了大量的浪费。 可以实现自働化的改善体质 通常，5W1H是指（什么时候，什么地方、谁、干什么、为什么、怎么样）。不过，在丰田就是通过反复问“为什么”来查找问题发生的真正原因。 事例 问：“金属碎片是在哪里混入的？” 答：“在干燥线上混入的” 问：“为什么会在干燥线上混入？” 答：“因为皮带传输线的温度太高，轴承容易破损” 问：“为什么有5条一样的生产线，而在C生产线上混入的要多一些？” 答：“测量了一下温度，C生产线的温度比其他生产线的温度高出30度” 问：“为什么C生产线的温度高？” 答：“因为燃烧器的角度、位置、检查频率与其他生产线不一样” 问：“为什么其他生产线的检查频度少，但是还是混入了金属碎片？” 答：“轴承老化是不可避免的，在轴承破损前必须将其更换。用声音测量仪做定期检查，如果发生了破