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分析： 　40%的储蓄就是“锤头”，债券、人民币理财、开放式基金加起来就是一个“锤柄”，“锤头”是最有力量的部分，而“锤柄”又可以通过三四种产品的组合，来增加整个锤子的力量。 40%的储蓄和20%的债券、20%的投资连结保险都是较为稳妥的理财产品，20％的开放式基金或股票是风险性投资，这部分投资如果收益高了，会增加整个组合的投资收益。万一出现了风险，对家庭整体投资的影响也不是太大。 行销锦囊 经营智慧 之 蒙牛：两把板斧定江山 蒙牛是一本创业教科书，从这个企业身上我们可以学到当企业还很弱小的时候，如何与行业龙头博弈；在利用国际资本这把双刃剑时，如何才能不伤及自己。蒙牛从1999年开始创业，从一无所有开始，在群雄并立的“乳业江湖”硬是拼下了最大的一块地盘，到2004年蒙牛已经成为行业老大，其收入达72.138亿元人民币，仅次于伊利的87.34亿，而蒙牛 3.194亿的净利润却远远把伊利抛在后面。6年打造出一个年收入超过70亿的巨无霸企业，以退为进的竞争策略和破斧沉薪的团队激励方法是其所向披靡的两把板斧。 板斧一：以退为进为企业营造最好的生存环境 ??? 1999年1月，蒙牛正式注册成立，注册资本金100万，在呼和浩特的一个居民区里租了一间小平房作为办公室，一共只有53平米，月租金200多元。蒙牛成立的时候，仅仅在内蒙，以伊利为首的乳品企业就有数百家。和蒙牛同在呼和浩特市的伊利集团那个时候已经上市多年，有完整的冰品、液态奶和奶粉生产销售体系，当年的纯利润达到八千多万元。而1999年蒙牛刚诞生的时候，没有奶源，没有厂房，没有市场，可以说是一无所有” 但是，牛根生有人。牛根生的蒙牛大旗一扯天下英雄归心，得知此消息还在伊利工作的老部下放下高官厚禄开始一批批地投奔而来，总计有几百人，无怨无悔跟他从零开始打江山，但是在乳业江湖的利益格局基本形成的时候，蒙牛的生存空间饱受挤压，或明或暗的算计来自各个角落。 ??? 有竞争对手开始希望将蒙牛这个初生婴儿扼杀在摇篮中，蒙牛经历了广告牌被砸、牛奶被截倒等等事件。面对竞争对手的明刀暗箭，牛根生选择了以退为进的策略。当时的伊利总裁郑俊怀对于牛 根生的能力有深刻了解，所以伊利也是对蒙牛打压得最厉害。但是牛根生对于伊利，在任何场合都表现出了满怀尊敬。蒙牛在刚开始的时候很谦虚，打出的广告口号是：向伊利学习为民族企业争气。当时蒙牛对外宣传是内蒙古第二大乳业品牌，第一是伊利。牛根生在不同的场合提及伊利，言辞中总是充满对伊利的眷恋和对郑俊怀的敬意。牛根生的做法逐步赢得的更多的同情与支持。 ??? 对于企业当时为什么要这样做，牛根生地解析是“打不还手，骂不还口，只有这种方式才能活下来，同时还能长大。”面对竞争对手想要置之死地的策略，牛根生坦言：“如果不还手是掐不死的。只要一还手掐死的可能性是特别大的。当时挨打和挨骂是为了将来不挨打不挨骂，为了自己能够生存出、发展好，最后能够不挨打不挨骂。当你打了好几年，打的和骂的过程都经历了以后，就要学会怎么样不打能赢，怎么样不战能胜。”?? 板斧二：破斧沉薪成就火箭速度 弱小总是容易受人欺，为了谋求快速壮大的机会，牛根生想到了借力资本高手。2002年6月，摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资三家国际机构入股蒙牛。但是打着“锄强扶弱”口号的摩根斯坦利等三家投行除了带给蒙牛总计6000万美元的风险投资以外，还给牛根生套上枷锁：未来三年，如果蒙牛每年每股盈利复合增长率低于50%，蒙牛管理层要向以摩根士丹利为首的三家外资股东赔上7800万股蒙牛股票，或者以等值现金代价支付；如果管理层可以完成上述指标，三家外资股东会将7800万股蒙牛股票赠予蒙牛管理团队。 在强敌环视的制造行业里每年获得50%，这在很多业内人士的眼中是一个天方夜谈，这是没有胜算的赌博，看来牛氏军团打下来的江山只能让别人去享用了。但是在强敌环侍的时候，只有“快鱼”才能生存，否则就只能被“大鱼”吃掉。蒙牛同意了国际投行的条件，决定破斧沉薪，背水一战。 锲而不舍，金石可镂 台湾著名电视制作人顾英德，在多年前任中视业务组长时，为争取广告，求见铃木工业公司董事长，去了七次，留下七张名片，都无法见到要见的人，第八次拜访，王董事长才肯接见他，以后两人成为极好的朋友，使铃木工业公司成为中视的大客户。 ??? 理想陶瓷公司董事长梁清政，十多年前创立理想工业公司，为推销理想牌瓦斯炉，拜访地区经销商时常遭拒绝，曾经为拜访一位经销售商，一共前去六七次，留下六七张名片，才获得对方的接见与首肯。可见理想牌能成为台湾瓦斯炉市场占有率最高的牌子，绝非偶然。???? 常听某些销售人员拜访客户，吃了多次闭门羹后，就心灰意冷，殊不知这正是考验的开始。亲爱的同仁，成功与否，就看你