忙总-小企业建设例证.pdf

小企业管理案例小企业管理案例 小企业管理案例小企业管理案例 1、引子、引子 、、引子引子 我没有管理过小企业 （我的小企业定义是少于300员工，年销售收入少于 3亿人民币）， 是接触过很多为我们提供原材物料的小企业，看到失败的例子很多，也许从旁观者来看，更 客观一点。 小企业一般由于投资问题，都是离散型的组装加工或服务提供企业，很少有流程型的。大多 数都是由三种人创业产生的。一种是大企业里的销售骨干，在积累一定人脉和客户关系后， 自立门户，这种比例最大；第二种是拥有一些关键技术或者挖来一个技术骨干团队，想过过 老板瘾的技术人员；第三种就是前政府官员，掌握相当政经资源，不满于平庸或升级无望， 下海投机的。 小企业与大企业有根本区别。大企业就像一艘 10万吨的集装箱大船，不但专业分工明确， 例如船长，大副，二副，水手长，轮机长等等齐全，职责清楚，分工详细，而且有一个完善 的后方保障，包括运营信息提供，客户维护，销售网络，后勤保障，设备维护，安全保障等 等。小企业就像一个舢板，总经理既是船长，也是水手长，既要维护销售网络，也要保障后 勤维修等等。小企业总经理必须是十项全能专家，否则很难操作。 那么小企业总经理在忙什么呢？无非是跑业务，管财务，忙事务。 跑业务的核心其实就是控制企业物流和信息流 （在小企业中，物流往往就是信息流的载体， 无法剥离）。小企业最大的问题就是产不出，卖不掉。 产不出是指不能在合理的成本下，生产出合格的产品，或者虽然合格，但是产能太低，无利 可图。这往往产生于产品或服务生产所需要的能力、设备或工艺有严重短板或瓶颈，整个系 统不配套。（具体后面我有一个例子说明）。 卖不掉是指虽然产品出来了，但是没有合适的销售渠道，或者虽然有客户，但是价格太低， 或者付款条件苛刻，或者售后保障条件超过自身能力。（这种情况在由工程师创业的企业特 别常 。因为他们缺乏市场的经验，以为东西好就一定有人要） 管财务，对小企业来讲就是 5个瓶盖盖10个瓶子，辗转腾挪，因为小企业最缺的就是钱， 不能一分钱瓣成两半花，是不可能发展壮大的。 忙事务，实际就是凝聚人心。小企业人心是极为不稳的，一夜之间可能就找不到人了。 下面我以一个实际企业的例子来说明上述问题。 这个企业是以前我工作的单位的上游企业，主要生产工业用节能产品 （具体不能说，因为国 内生产这种产品的就几家，一下就人肉了），是几个世界级企业在中国的销售代表出来创业 的。 一天这伙人来找我，说实在坚持不下去了，有的人把房子都买了，投入进去，而成功的影子 都还没看到，家里已经鸡飞狗跳，想打退堂鼓。由于他们以前一直找我咨询一些管理问题， 所以也比较熟悉这些人。我的意 是：一不做，二不休，千万不要因为有困难就放弃，会后 悔一辈子的。 所以我们共同花了一段时间来整理问题，提出解决办法。制定了一些新的工作计划，确定一 些任务清单，并改变执行的流程和方法，后来这个企业慢慢走上正轨。这个过程我想对西西 河正在创业或准备创业的弟兄可能有点借鉴价值。 为了集中重点和便于阅读，我删除了一些冗长的细节，只是企图把过程讲清楚。由于可能内 容比较复杂，需要时间，我只能慢慢填坑。 干什么及其执行结果干什么及其执行结果 （（1）） 干什么及其执行结果干什么及其执行结果 （（ ）） [ wxmang ] 于:2010-10-23 19:59:58 这一部分我想先把整个过程及其结果先描述一下，给大家一个鸟瞰，以后再来慢慢描述执行 中的问题和过程。 ０、０、背景背景： ００、、背景背景 他们在创业的大半年时间里，完成了原型机的生产组装调试，并在Ａ公司（是央企 G公司的 下属公司）一个装置上开始试运行。产品的技术水平据他们告诉我在国内是绝对领先的，主 要经济技术指标也不次于进口产品，而价格只有进口产品 ４０％。（他们自己计算就算这个 价格仍然有 ４０％左右毛利）。 这大半年他们也写出很多工艺文件，也做了很多测试工作。 基本完成了生产主要设备采购订货，并支付了部分货款。 也在全国到处推销，接触了几乎所有可能的潜在客户。 可是结果是一套装置都没有卖出去。而流动资金已经枯竭，只有不到 ３０万，只够两个月的 人吃马喂。危在旦夕。 产品卖不出去的原因实际很简单，首先就是产不出，问题包括：一是不能满足客户需求：也 即按照客户标准的产品生产定型测试和一致性测试没有完成；二是批量生产能力不能达到客 户要求；三是质量管理和工艺管理客户认为不合格 （主