海通集团薪酬体系架构设计方案 讲义.ppt

海通集团薪酬体系架构设计方案 海通集团薪酬体系现状描述 现存问题 对海通集团的建议 薪酬效用表述的目的性不强 1.1&1.2通过战略规划和年度经营计划的实施设立目标，以平衡计分卡建立关键绩效指标体系 2.1加大对各部门经营数据上报的管控力度，关键绩效指标尽量量化和可考 2.1设置季度经营绩效审核会 3.1强化管理信息系统的建设，以保证绩效信息的及时 3.2结合经营绩效审核会，规范反馈沟通机制 4.1&4.2将薪酬与升迁和绩效效果挂钩，提高浮动薪酬比例，拉开员工薪酬差距 目的性 原则性 导向性 薪酬分配的四个基本命题 谁创造了价值 价值分配形式 创造了多少价值 价值分配量值 企业薪酬分配的根本假设 价值评价是价值分配的基础，是撬动企业管理的有力杠杆 须明确评价原则和评价要素 评价原则反映企业的价值导向和发展战略 评价要素是对价值创造者的评价标准 价值分配形式是基于不同价值创造者贡献形式的不同以及不同分配形式所特有的激励效果 企业应灵活运用各种分配形式，发挥各个价值创造者的最大效能 企业利益相关者的分配比例 不同分配形式比例如何设定 两基本原则 二八原则 分层分类原则 海通集团应对薪酬分配的根本目的应有进一步的认识 营造响应变革和实施变革的变化 培育和增强企业的核心能力 支持企业战略的实施 强化企业的核心价值观 企业的可持续发展 薪酬分配的根本目的 企业可持续发展需解决三个方面问题 　1、短期激励与长期激励的矛盾 　2、老员工与新员工的矛盾 　3、个人与团体的矛盾 通过各种分配形式的设计来强化核心价值观 考核与分配相结合，如企业强化员工间协作，则在考核要素中加大团队协作考核权重 根据员工对战略实施的实际贡献来分配价值 基本价值点： 　1、外部竞争性 　2、内部公平性 通过适当的价值分配来培育和强化核心能力 核心能力有：市场响应能力、技术创新能力、管理能力、资源配置能力等 企业要求生存发展必须不断进行变革，变革会带来阻力，应在价值分配上应鼓励和引导员工的变革行为 内容 海通措施 短期激励与长期激励兼顾，对海通核心员工予以长期股权激励 对优秀新员工采取有效的激励手段 将个人绩效与部门、公司绩效挂钩 塑造一种积极的核心价值观 强调一种绩效导向的核心文化，将资金比例适当放大 考核要素的权重与核心价值观相协同 以战略为导向设计考核要素和目标值 在薪酬分配中体现外部竞争性和内部公平性 分析产业成功要素来设计未来核心能力群，并以之培育和增强海通的核心能力 以本次管理整合为起点，设计变革导向型考核要素，鼓励和引导员工的变革行为 海通集团应初步建立基于战略的薪酬体系模型构架，并不断在战略层面和技术层面予以完善 企业使命和愿景 企业发展战略 企业核心价值观 人力资源战略与机制 薪酬理念与政策 薪酬架构和制度 外部竞争性 内部公平性 员工贡献 提升竞争能力 实现战略目标 促进组织成长 职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统 社会与行业环境 法律环境 技术层面 制度层面 战略层面 现代企业人力资源管理的战略任务是要不断促使企业的经营层、管理层和员工适应变革和主动变革，并在企业内形成统一的价值观，使企业资源和人的行为形成一股巨大合力，驱动企业不断提升竞争能力 在企业内部形成良好的人才生态环境；在内部要创造一种人才成长的管理机制 薪酬制度是战略落地的有效工具之一，在战略指引下，制度设计方向更加明确 避免孤立地考虑单个制度 薪酬设计技术是操作层面，应结合企业的战略和具体情况设计，避免陷入技术误区 海通集团应建立起与基于行业特征、发展战略、发展阶段、文化特征的薪酬政策 思科公司的薪酬政策 思科公司的整体薪酬水平就像思科的成长速度一样处于世界的领导地位。为保持领导地位，思科每年至少会做两次薪酬调查，不断更新。思科的工资水平是中上，资金是上上，股金是上上上，加起来是世界水平的上上。 沃尔玛公司的薪酬政策 从1971年起，沃尔玛公司开始实施利润分享计划，通过运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一个百分比归入他的计划份额，员工离开公司时可以现金方式或以股票方式取走属于自己的份额 华为公司的薪酬政策 1、采取高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，使公司主要岗位薪酬水平保持在人才市场上有足够的竞争力。员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率增长 2、薪酬水平要充分拉开差距，要有利于形成公司核心层、中坚层和骨干队伍，薪酬向核心职位、核心人才倾斜 3、薪酬制度要保持高度的弹性，从而为公司的成长壮大和员工的发展提高提供长久的激励机制 国内外优秀标杆企业的薪酬政策 海通集团薪酬政策建议 行业特征： 果蔬加工产业属于劳动密集型产业，行业性质决定海通集团的总体薪酬水平应在地区社会薪酬平均水平左右为宜 发展战略： 要实现集团的宏伟战略目标，成为行业