桂林红星化工总厂项目申请立项可研报告.docVIP

桂林红星化工总厂管理 咨询项目建议书 目 录 1、项目背景 2 2、项目目标 2 3、咨询要求 3 4、工作原则 4 5、工作内容 4 5.1信息收集 5 5.1.1工作内容 5 5.1.2工作方式 6 5.1.3工作成果 6 5.2管理诊断 6 5.2.1工作内容 6 5.2.2工作成果 8 5.3战略规划 8 5.3.1工作内容 8 5.3.2工作方式 10 5.3.3工作成果 10 5.4组织结构设计 10 5.4.1工作内容 10 5.4.2工作成果 11 5.5人力资源管理体系设计 11 5.5.1工作内容 11 5.5.2工作成果 13 5.6业务流程设计 13 5.6.1工作内容 13 5.6.2工作成果 15 5.7方案实施辅导 15 5.7.1工作内容 15 5.7.2工作方式 16 6、时间安排 16 7、项目报价 17 7.1总费用 17 7.2特殊说明 17 8、项目组织 17 8.1项目领导委员会构成 17 8.2项目组织各部分主要职责 17 9．部分成员咨询背景 18 附件一、武汉致卓咨询经验 19 附件二、武汉致卓四大优势 20  1、项目背景 2007年5月，武汉致卓管理有限公司首席顾问杜兰英老师和桂林红星领导等进行了多次沟通，从中了解到桂林红星化工总厂是一家大型食品类企业，2001年被选为中国食品添加剂生产应用工业协会常务理事单位。2006年企业产值达12000多万元。现有职工120人，员工600人。企业重视产品质量，严格管理，曾在1997年、2000年被评为全国食品行业质量效益型先进企业、中国食品添加剂和食品配料行业百强企业。 但随着企业规模的不断扩大以及外部市场的不断变化，桂林红星也存在着下列发展瓶颈： 由于企业正处于转型时期，主导产品泡打粉（含铝）国家将逐步由无铝泡打粉所代替，因此如何合理规划企业未来的发挥方向成为企业的首要问题。 组织架构需要不断优化调整，桂林红星化工总厂下设5家企业，这5家企业之间如何实现各种资源的共享，已经迫在眉睫。 绩效考核在不清晰的部门职责、岗位职责指导下，难以达到预期效果。 薪酬难以与绩效合理挂钩，薪酬的公平性、内外部竞争性、激励性作用不能得到最大发挥。 主业务流程、子业务流程运转环节还有待优化、运作关键控制点还有待进一步明确，企业运作成本还有一定的可压缩空间。 中高层管理人员素质亟待提高：经过近几年发展，企业虽然积累了一大批优秀人才，但员工常习惯于依赖公司领导，主动工作意识较差、现代管理理论及技巧相对缺乏，不太适应公司未来发展需要。 在此背景下，项目组全体咨询人员几经思考、讨论，现向桂林红星总厂提交此次管理咨询项目建议书。 2、项目目标 通过本次项目的实施，桂林红星力求达到下列七大目标： 明晰战略方向：通过对桂林红星所面临的食品行业内外部市场变化、桂林红星现有管理体系进行评估与研究，初步明晰企业未来三到五年的发展方向。 重构组织架构：在明晰总厂未来发展方向的前提下，搭建与转型期战略规划方向相适应的组织架构体系，明晰总厂和各下属单位之间的管控方式及各部门工作职责，实现总厂与下属企业之间、下属企业部门与部门之间的无缝衔接。 明确工作职责：根据总厂管控方式，对总厂、各下属企业各岗位进行合理工作分析，明晰各岗位工作职责、工作标准。 建立考核体系：根据岗位分析结果、确定考核指标，建立KPI指标库，建立桂林红星绩效考核体系。 构建薪酬方案：依据岗位分析、结合外部薪酬情况、进行岗位评价，确定桂林红星薪酬管理方案。 优化流程管理：对现有业务流程进行重新梳理，通过关键点控制，优化桂林红星流程体系，实现主流程、子流程的无缝衔接。 建立中高层培训体系：通过岗位评价、工作分析、一对一调研、外部调研等方法，在充分考虑桂林红星实际情况的背景下，为桂林红星提供专门针对中高层的领导力、执行力、项目管理、销售控制等方面的针对性培训。 3、咨询要求 项目组认为，此次对桂林红星实业的管理咨询工作应充分体现针对性、有效性和可操作性、可持续性。 针对性：所有咨询方案应基于桂林红星的现实基础，着眼于桂林红星未来可持续发展，针对桂林红星存在的具体问题量体裁衣，而不是一个放之四海而皆准的通用解决方案。 有效性：咨询方案必须经过详细的研究论证后慎重做出，必须对桂林红星的未来发展体现真正的效果，产生正向的效用与价值。 可操作性：制定咨询方案时必须考虑到桂林红星的实际执行力，咨询方案必须确保桂林红星能够基于其自身的资源与能力付诸实施。 可持续性：为桂林红星培养和建立一支高智慧的管理骨干队伍，建立桂林红星的“鲶鱼机制”，使桂林红星具备造血功能，使桂林红星今后有能力在无须顾问师的辅导下，仍能持续改进桂林红星的内部管理。 4、工作原则 共同工作：项目一经确立，即由桂林红星和我方分别成立项目小组，项目运作过