新形势下物业服务公司的战略与思路.docVIP

新形势下物业服务公司的战略与思路 中国物业管理经过整整30多年的发展，行业的企业数量、从业人员、管理规模等逐年递增，迅猛的发展势头下也暴露出行业各种各样问题。主要表现在行业上游产业供应量缩减，质价纷争凸显，收费标准偏低且调价困难，成本居高不下等方面。审视和调整阶段性发展战略，关系到企业的生存发展和增加市场竟争优势，本文基于现在物业行业普遍面临的生存状况，结合本人多年从业经验，对现阶段物业服务企业的战略定位和选择进行分析，提出将发展型战略调整为稳步发展型战略，重新布局，延伸产业链，构建新形势下的新型商业盈利模式，深化产业价值，实施服务产品创新，信息化建设，品牌建设和成本领先策略，通过服务和经营核心竟争力的修炼，夯实企业生存发展基础，促进企业又好又快的发展。 新形势下物业服务企业的环境分析。 1、地产调整，规模扩展受阻。 受全球性金融危机和国内房地产市场的影响，近年以来地产业大多停滞不前，房屋成交量逐年下降，开发商开发步伐日趋缓慢，物业企业作为房地产开发行业的分支配套自然累及。 2、质价纷争，企业经营风险凸显。 随着《物权法》和修订后的《物业管理条例》的出台和实施，加之经济形势的突变，使得业主对物业管理责任意识增强，加上开发商遗留问题得不到快速解决，物业服务费的收缴率难以得到有效提升，与往年的同期数据相比，大多呈下降趋势，一方面业主对物业服务品质和价格关注度不断提高，另一方面物业服务费收缴率下降，造成物业服务企业经营困难，势必会降低物业服务质量，企业经营风险凸显。 3、物业服务费标准偏低，成本上升，企业经营困难。 随着《劳动合同法》的实施和政府最低工资标准的调整，人力资源成本的大幅上升，再加上生产成本的持续走高，公共用水、用电不断提价和高于建筑行业的税负，使得物业企业刚性成本急剧上升。同时，物业成本变价因素多，物管费调价困难，物业服务费难以承受着物业服务成本和社会生活指数的变化，无法及时加以调整，最近5年物价和人工涨幅明显，而服务费标准仍然还是以前的标准，收入得不到改善，成本大幅增加，这对本身盈利不足的物业企业更显捉襟见肘，生存发展困难。 新形势下物业服务企业的战略选择 基于以上原因分析，提出将发展型战略调整为稳步发展开战略，转变发展思维，重新布局，延伸产业价值链，构建新形势的商业盈利模式，深化产业价值，重视服务产品创新，信息化建设，品牌建设和成本领先策略，通过服务和经营的核心竟争力的提升，服务品牌的打造，夯实企业生存发展基础。 （一）、细分产业价值，转变发展方式 根据目前宏观经济形式，物业服务企业规模化发展步履维艰，因此，无论是何种形式上物业服务务企业都应挖掘企业自身的深层次价值，挖掘利润的最大空间，去构建一种与自身发展相匹配的商业盈利模式，是面对目前经济形势应深刻思考和亟待解决的最大问题。企业品牌的知识附加值可以说是物业服务企业新增利润的来源之一，也是物业服务企业从劳动密集型向知识密集型转变的重要途径。因此，物业服务企业可以深化前期顾问和会所经营运作，积极拓展多种经营，模向纵向延伸产业价值，将物业服务面向开发项目的全过程，实施全程服务，将企业价值发挥最大化。 1、前延伸产业价值 物业服务企业在整个房地产开发过程的定位决定了其在客户信息反馈上的优势。对反馈信息集成化，专业化的研究成果是知识附加值的主要体现之一。行业过去对“前期”的认识较为狭义，对建筑规划、设计、产品定位、需求分析涉足困难，房屋硬件产品功能完善信息未实现融会贯通，参与开发建设的价值体现不明显。目前，物业服务企业有必要将企业的全过程信息进行系统化管理，分析以后再以咨询的形式输出，这就对物业的价值链进行了延伸。 2、深化行业整合，模向延伸产业价值 针对目前劳动力成本和经营风险的不断提升，进行强强联合，管作分离，风险转移，把专业的工作让更为专业的公司去承担，针对下游项目，以承包和分包的形式来运作，降低经营管理成本，提高工作效率，打造集团化企业品牌，通过对业主消费需求和供应商资源的整合，实现资源价值最大化，在资源统筹整合中获取利润。 （二）、管理模式创新，实现成本领先 在目前经济形势下，物业服务企业应抓住物业服务成本运营的核心，推行管理模式创新，系统降低成本，实现成本指标领先，从而提升物业公司的运营成本竟争力。 1、整合供应链资源，实现成本最优化 利用社会分工来解决业务环节上的精细化，达到成本最优，成为物业服务企业生存发展的必然。物业服务企业的角色不能简单的实现在成本管控上，规模物业服务企业应该整合供应链资源，将成本从内部控制延伸到企业相关方，以达到自身成本的最优，形成成本竟争力。在物资和服务方面通过甄选信用度高的合格供应商和合作方，通过有效的培育形成战略发展和服务理念方面与企业达成一致的战略联盟，保证物资和服务质量稳定的同时，实现成本最优。 2、组织变革，制