如何建立进入壁垒.docVIP

如何构建进入障碍? 在一个利润较大的行业内经营得有所起色的企业,都希望行业内企业越少越好,这样就不会有很多竞争对手来分享利益。如何有效达成这种状况呢?构建进入障碍不失为一种好方法。 构建进入障碍是阻碍竞争者进入市场的一项重要策略,不管是主动防御或是被动防御,都应该以产业本身与竞争环境特性来建立最佳防御堡垒。 进入障碍是在建构竞争者难以克服的障碍,达到阻挡竞争者进入市场的目的。厂商建构进入障碍通常都用实际行动表示,主要有两种类型,一是固定型障碍,二是移动型障碍,前者属于被动防御策略,后者属于主动防御策略。 固定型障碍顾名思义是建构一种稳固的进入阻碍,也就是防御者所建构的防御堡垒,进入者若要进入市场必须要努力克服。这些障碍可以建构在企业管理的任何领域上,例如营销、人力资源、财务、会计、制造、研发、信息等功能。 固定型障碍又可区分为有形障碍与无形障碍两种形态。厂商经常与便利商店签订独家供应合约,成功地阻止竞争厂商供应同类产品给便利商店,便利商店也因此成功阻止供应厂商将同一产品供应给其它便利商店,是一种互相约束而达到双赢的策略。黑松公司曾经和7-11合作销售100%蓝山咖啡的毕德麦雅杯装咖啡,,就是采用这种策略。 顾客忠诚是一种无形的进入障碍。顾客忠诚使得台湾保力达公司在台湾地区北部拥有很高的市场占有率,维士比公司则能在台湾南部享有一片大蓝天。 固定型进入障碍的第一种方法是建构合法或技术上难以进入的障碍。 这些障碍可以利用专利保护,以及政府或具有公信机构的认证,例如健康食品认证、GMP、CAS、GAP、ISO认证。统一公司的AB酸奶荣获第一家健康食品认证,虽然没有阻止竞争厂商推出同类产品的意愿,却成功地在乳品市场上独享一片大蓝天。 第二种方法是尽可能快速地提高公司的市场占有率。降低成本是提高市场占有率的良方,公司可以因为规模大〈规模经济〉而降低成本,或因为经验丰富(学习曲线）而降低成本,或因为更好的形象而降低成本,也可以因为强化和供应厂商及零售商的关系而大幅降低成本。 第三种方法是集中于公司的关键成功因素,例如家电产品的成功关键因素为产品开发、企业形象、销售人员的销售能力与服务水平、工厂作业人员的技术知识。建构进入障碍必须集中于公司的少数关键成功因素,而不是在许许多多不重要的质量变量上浪费时间。公司大部分的预算,最优秀的人员,以及高阶层主管的时间,都必须配合集中于这些变量上。 第四种方法是利用经验曲线效应。无论公司的规模如何,单位成本会随着累积生产量的增加而急速下降,这种现象称为经验曲线效应。公司若了解产品的哪一部分对顾客的贡献较少,即可在这方面寻求节省成本之道,甚至删除之。降低成本意味着降低价格,而降低价格可提高需求,提高需求会促成降低成本,如此一来使公司得以在不损及利润的情况之下,更进一步降低价格。 第五种方法是拥有高度综效。当公司因为市场的相似性而共享某些资源时,就会产生综效,例如共享工厂、仓储与运输后勤、供应厂商、配销通路等。例如黑松公司借助遍布全台湾的绵密经销网销售各种碳酸饮料品、果汁饮料、茶类饮料、咖啡饮料、包装饮用水及酒类产品:松下电器公司共享其配销通路,销售多种家用电器用品,如电视机、立体音响设备、收音机等,都充分发挥综效效果。 移动型进入障碍是指公司定期推出新世代产品,期望通过创新的质量与独特的特性,阻止潜在进入者进入市场。移动型进入障碍使防御者可弹性响应攻击,因而能够在第一时间采取行动的方法。 麦当劳经常推出新产品以增添其事业的趣味性,这些新产品从各种新口味汉堡、鸡块,到点心、饮料、咖啡、调味料,不一而足。卡西欧公司强调产品替换,产品替换是用来缩短及加速产品生命周期,以保住其竞争地位。 建构移动性进入障碍时,公司必须考虑三个问题,第一个问题是在前一个障碍失灵之前,又推出另外一种新世代产品,会自我妨碍公司产品的销售吗?最理想的方法是取代公司自己的销售,尤其是公司在提高利润及产品等级方面比竞争者更胜一筹时,更容易实现此理想。 第二个问题是这种防御策略适合于产业成长过程的早期阶段吗?产业在其生命周期的早期阶段,更容易采用此防御策略,但是这并不表示成熟阶段的产业就不适合采用这种策略。执行这种策略时,公司必须扩大产品的概念,将产品提升为更广义的提供物,特别注重服务、交货、以及价值链的其它所有要项,而不只是狭隘的产品。 第三个问题是如何建构移动型进入障碍?建构移动型进入障碍最重要的是价值分析,企业活动的整个价值链都必须一一纳入分析,不只是产品的核心价值,这样才能找出创造更大顾客价值的方法。 要推出创新产品之前必须注意以下原则: ◎通常都是从需要服务最少的产品到需要服务最多的产品； ◎最少服务原则,在销售成长率接近零时迅速推出新产品,也就是在市场进入其生命周期的成熟阶段时就推出新产品； ◎较多需求原则,在该市场每年销售成长率开