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项目化管理在骨干高职院校建设中的实践与思考 　　摘要：骨干校建设是一项综合复杂的系统工程，将项目管理理论应用于骨干高职院校建设管理，可以在规定的时间内对组织机构资源进行计划、引导和控制。杭州职业技术学院在国家骨干高职院校建设中从骨干校建设的启动、组织建设、机制设计等方面引入现代项目管理理论与方法，实现矩阵式组织的高效运作，从而高质量完成骨干校建设的具体指标。 　　基金项目：杭州职业技术学院2015年度科研课题《项目化管理理论应用研究――以骨干校建设为例》（编号：ky201531），主持人：徐江城。 　　关键词：项目管理；国家骨干高职院校；实践与思考 　　中图分类号：G718.5 　　项目是指一个建设单位为实现既定的目标，在一定的时间、人员和其它资源的约束下所开展的一种有一定独立性的、一次性的工作[1]。项目具有明确的目标、独特的性质、特定的委托人、资源成本的约束性、项目实施的一次性、周期的确定性、结果的不可逆转性七大特征[2]。骨干高职院校建设工作具备了项目的七大特征，同时具备其独有的特征。 　　2010年，杭州职业技术学院被确定为国家骨干高职院校建设单位，并在2016年的国家验收中获评“优秀”[3]，这得益于骨干校建设过程中引入了现代项目管理理论与方法。 　　一、项目化管理的内涵 　　项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它在一定时间内满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目具有三层含义[4]：第一，项目是有待完成的任务，有特定的环境与要求；第二，在一定的组织机构内，利用有限资源在规定的时间内完成任务；第三，任务要满足一定的性能、质量、数量、技术指标和要求。项目作为实现战略目标的手段，对实现组织的战略目标至关重要。 　　项目管理（Project Management，PM）是综合利用知识、技能、工具与技术于项目活动之中以满足项目的需求。项目管理具有自身独特的体系及知识领域，包括目标的实现和保证产品质量的方法，如全局管理、时间、人力资源、成本、沟通管理等九大知识领域的规范管理。 　　项目管理工作可分为五个过程组：启动、计划、执行、控制和结尾，在某个方面行动的成败会影响到其它方面。项目管理的过程组不是分开的、一次性的活动，他们是相互重叠的活动，只不过在不同的项目阶段上发生的水平不同，同时项目过程组之间的相互作用同样是跨阶段的。 　　二、骨干校建设项目特点及难点分析 　　骨干校建设项目虽具有项目的特征，但其既定目标可以看作是从学校短期综合改革发展规划中重点抽取出来的一个目标集合，而又具备其独有的特点。 　　（一）管理过程与学校日常教学活动密不可分，使得项目的相对独立性较弱。 　　骨干校建设项目作为一个非典型项目，它不是一个具体的工作或任务，而是一个复杂的任务集合。这个集合涵盖了学校教育教学活动的每一个“点”，却没有覆盖各类活动的全部的“面”。 　　骨干校建设是一个参与人员众多的超大规模项目。杭州职业技术学院骨干校项目直接包含人员达300人以上，包括上级教育主管部门、学校领导、职能部门人员、校内外专家、专业教师等。骨干校建设的项目化管理是项目式管理和职能式管理结合的产物，而项目式管理和职能式管理的责权体系是完全不同的。项目管理的责权体系主要集中在相关项目负责人，职能式管理的责权集中在相关院（系）、职能部门负责人。当项目负责人和职能负责人不统一时，权责均衡被打破，容易造成职责不明确、衔接不顺畅等问题。 　　（二）项目内部中各子项目之间相互关联、互有交叉重叠，同时包括并列、包含、递进等多重关系，构成一个复杂的系统工程。 　　骨干校建设是子项目种类繁多且关联密切，有明确目标、时间、经费限制的强约束组合项目。建设项目涵盖7个一级子项目：1个办学体制机制创新项目（校企共同体建设）、3个理事会制度下的重点专业及专业群建设（数控技术专业及专业群、服装设计专业及专业群、精细化学品生产技术专业及专业群）和3个其他建设项目（“双师”型专业教师队伍建设、社会服务及功能拓展平台建设、高职学生创业能力建设），合计2034条建设要点。子项目之间关联紧密，例如，三个重点专业及专业群建设中含有校企合作体制机制建设、师资队伍建设、社会服务能力建设、学生创业能力建设等建设项目内容。从资金来源看，有中央财政、地方财政（省级财政、杭州市级财政）、企业投入和学校自筹。 　　三、学校骨干校建设项目管理对策与实践 　　将项目管理方法应用到骨干校建设中，必须围绕项目目标以及约束条件进行目标分解和项目组织内进行授权建立目标责任系统，使得项目组织中每个人都对自己的目标负责，真正做到目标、责任、权力、义务、绩效、利益的统一。杭州职业技术学院采用项目管理的方法，将骨干校建设项目生命周期划分为项目启动、项目计划、项目执行及控制和项目收尾四个部分。