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财务分析：基于业务情景的决策支持 案例： 　　1.家具销售与管理人工成本随家具发货量变化而变化 　　2.怡美公司为每个客户储存家具，按每个客户储存的家具占用的仓库面积分配仓库租金 　　3.怡美公司在本省的几个重要城市设置了销售代表处，将所有销售代表处的房屋租金、设备折旧、日常办公费用按客户销售收入占比分配到客户 　　4.订单费用随订单数目而变化，可根据每个客户的订单数目直接计算 　　5.运输发货是按订单安排的，因此运输费用也随订单数目变化，可根据订单数目分配 　　6.怡美公司的营销费用采取与客户联合促销方式开展，营销费用分配比例做为固定条款签订在与客户的长期购销合同中，一年更新一次，因此营销费用可以直接认定到客户，无需分配。 　　此外，为了体现客户层面的完整利润，财务经理还将公司固定的管理费用按每个客户的销售收入占比分配到客户。销售经理预期三家客户未来一年的收入与今年持平，在此基础上财务经理假设成本结构在未来一年也维持不变，依据上述成本动因分配原则进行计算以后，财务经理得到如下“客户盈利能力分析表”，如表11-10所示： 　　从表11-10可看出客户C是亏损的，怡美公司的财务经理与销售经理一起分析了每项成本，认为客户C出现亏损是由于订单和运输费用、家具管理费用、营销费用较高，通过调查这三项费用的交易明细，销售经理认为这些费用高的最重要原因是C有许多小批量订货，订单数和运输次数都高于另两家客户。怡美公司的总经理了解情况后，正在考虑几种方案：提高效率减少花在客户C上的成本、停止为C提供的某些服务、要求C减少订单次数增加每次订货量，如果这些举措不奏效，就要提高对C的价格，最坏的地步是终止与其的业务合作。可是，总经理仍然疑惑，他承认自己在财务知识上并不专业，但他直觉不是如报表上显示得那么简单——终止客户C就能完全避免225,484元的亏损吗？ 　　为确定根据现在的成本构成到底是否该终止与C的合作，怡美公司的财务经理必须确定哪些是相关收入和相关成本。通过分析终止业务对成本构成的影响，财务经理得出如下结论： 1.终止与C的业务可以节省产品销售成本、家具销售与管理人工成本、营销费用、订单与运输费用 　　3.销售代表处的租金、折旧、办公费用和公司固定管理费用也是按销售收入比例分配给A/B/C三个客户的，终止与C的业务后，这两项费用未发生变化 　　怡美公司的财务经理基于以上判断，为终止与客户C的业务这一决策编制了相关利润表，如表11-11所示： 　　从表11-11可以看出，终止与C的业务节约的成本3,554,390元少于减少的收入3,600,000，这说明终止与客户C的业务将使怡美公司未来一年的营业利润比继续与C合作减少45,610元。因此总经理决定保留与客户C的合作。 　　那么怡美公司是否应该与D开始业务合作呢？总经理让财务经理继续评估增加D为第四个客户的盈利性。由于D是新进驻本地的家具零售商，所以销售经理保守估计其第一年的进货额不会超过目前三家客户中收入最少的B，订单数量与成本构成也大体与B相似，但他对财务经理提到两点： 　　1.D做为本省新的家居零售商会更频繁进行促销让利活动，因此让由厂商分担的营销费用也会比其他零售商高，因此他估计花在D上的营销费用会比客户B上浮10% 　　2.怡美公司还需要为D的业务购买5万元的仓库管理设备，设备年限为1年，处置价值为零。 　　此外，财务经理评估了公司管理费用以及销售代表处的租金、折旧和办公费用，不会因为新增D的业务而有所增加。基于以上信息，财务经理计算了新增D客户的相关利润表，如表11-12所示： 　　表11-12显示增加客户D的增量收入大于增量成本297,570元，因此怡美公司应增加D为其第四个客户。 　　从怡美公司的案例可以总结出对客户增减决策分析的几个要点： 　　1.在是否终止客户业务的决策时，折旧做为沉没成本对决策是不相关的；根据某种动因分配计入的固定成本如租金、管理费用也是不相关的，实务中很容易忽略这一点。 2.有时需要深入挖掘某项成本类别的细项，不能停留在该成本类别的总金额。 3.关注机会成本。 　　4.折旧在终止客户业务的决策分析时是不相关的沉没成本，但在新增客户决策时可能是相关成本。