论析企业高管人员基于联合基数法的年薪制设计.docVIP

　　论析企业高管人员基于联合基数法的年薪制设计 论文关键词：高管人员激励；年薪制；联合基数法 　　论文摘要：目前我国许多企业对高管人员都采用了年薪制的激励方式，但由于信息的不对称，确定合理的业绩基数成为影响年薪制激励效果的主要问题。文章对此设计了基于联合基数法的年薪制，并指出实施中应注意的问题，希望借此能对企业的高管人员的激励以及企业业绩水平的提升起到促进作用。 　　1企业高管人员年薪制存在的问题 我国目前许多企业对总经理和部门负责人实施的是年薪制，即事先制定一个业绩基数作为年度业绩考核的依据，如果完成了该业绩基数，则可以获得相应的年薪，其中超出的部分还可以获得相应的奖励。 　　虽然年薪制在企业的应用已较为广泛，但在实际应用中仍存在一些问题，其中最亚待解决的就是如何制定出一个较为合理或是激励效果较好的业绩基数。企业股东(委托人)通过设计年薪制是希望借此激励企业高管人员的积极性，而年薪制的有效性在很大程度上决定于这个事先确定的业绩基数，如果这个业绩基数制定得过低，代理人很容易完成并获得年薪，便起不到真正的激励作用;如果这个业绩基数制定得过高，当代理人发现无法通过自身努力达到时，就会完全放弃努力，这时不仅起不到激励作用，还有可能产生负面效应(负激励)，而这些都不是委托人当初实施年薪制的初衷。 因为存在信息不对称，所以合理的业绩基数是很难确定的。企业的高管人员由于从事企业实际的经营管理工作，对于企业的运营状况、市场发展趋势都有着比委托人更多、更深刻的认识，这使得他们能够对企业今后经营业绩做出比委托人更为准确的预测，但是高管人员往往会从个人利益出发，在预计可能得到的收益基础上，相应的选择有利于自己的付出，因此很难将真实客观的数据上报给委托人，总是倾向于低报，对于这个问题，许多企业也曾试图采取一些方法去解决，但效果都不理想，比如有的企业采用上一年度的高管人员的实际业绩作为参照调整下一年度业绩基数，希望借此能使得业绩基数制定的更为合理，但结果是大多数的高管人员一旦完成了业绩基数就不再努力追求更高的业绩，以防止下一年度面临一个更高的业绩基数;有的拥有多个性质相似部门的企业，可能会采用“竞标制”的方法制定业绩基数，即将上一年度业绩最好部门高管人员的实际业绩作为参照制定下一年度所有其他部门高管人员的业绩基数，但实践以及理论都己证明，这种方法极易造成相关部门高管人员之间的“共谋”，那些业绩相对较差部门的高管人员要么通过打击和排斥，要么通过联合业绩相对较好部门的高管人员，最终使所有的相关部门都保持在一个统一的相对低的业绩水平上;另外还有些企业考虑以行业内的平均水平或是行业内其他类似企业的业绩水平作为制定本企业高管人员的业绩基数，这种方法虽然考虑到了同一行业面临许多相同的外部环境，即共性的影响因素，但它恰恰也忽视了企业本身的特性和实际情况，因此这时的业绩基数的效果也就很难得到保证。 　　2基于联合基数法的高管人员年薪制设计 联合基数法最早由浙江工商大学胡祖光教授提出，这种方法正好为我们提供了一种激励相容的分配机制，促使高管人员揭示私有信息，主动上报较高水平的目标基数。基于这种方法，我们设计了基于联合基数法的年薪制，这种年薪制在应用中更便于操作，在很大程度上能够克服信息不对称的状况，取得较好的激励效果。具体的年薪制设计如下: ①对实施年薪制的不同高管人员根据其所处部门不同确定考核业绩指标。由于不同的部门在企业中承担不同的任务，因此，不同部门负责人的职责不尽相同，每个部门的负责人实际能够支配的企业资源也不完全相同，他们能够控制的企业业绩因素也不相同，这些都要求对他们应当实行不同的激励内容。 企业的部门根据其主要职能可分为收入中心、成本中心和利润中心3种类型，相应地不同性质的部门经理要求上报的业绩基数指标也应当是收入性、成本性和利润性的指标，如:销售部门应属于收入中心，部门职能决定了它的主要责任是实现最大销售净收入，因此，对于销售部经理而言，要求他上报的业绩基数应当是销售净收入，如果强行要求他完成利润指标，将会大大地影响年薪制的激励效果，因为利润不仅受到销售净收入的影响，还受到生产成本、管理成本等众多因素的影响，而后者完全不在销售经理的控制范围之内，这在委托一代理理论中，就违反了“最优风险分配原则”，让销售经理承担自己无法控制因素的后果，实质上已丧失了激励的真正意义。生产部门则应属于一个成本中心，对于生产部门来说，如何以最低的成本生产出合格的产品是其主要任务，对于生产部门经理，要求他上报年度生产成本的业绩基数就比较合理。而整个企业或是某个独立产品事业部就应当是一个利润中心，对于企业的总经理或是产品事业部经理就应当要求考核他们的利润指标，具体可以选择年度利润额、每股净利润、经济价值增量(EVA)等。 ②利用联合基数法确定高管人员的年度业绩