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《中小技术型企业产品与技术梳理及项目管理》 ——技术型企业如何实现快速发展目标 【课程对象培训课时背景收益 竞争环境下，企业的研发策略及商业模式演进策略 通过产品与技术梳理，明确企业经营现状 梳理核心技术、平台与产品版本，探索新领域拓展方向 基于产品体系与技术体系，构建以市场为导向的企业产出组织架构 分析各领域的业务拓展方向，明确以产品经理为核心的各领域经营责任主体 构建全流程全要素的各领域多研发项目管理体系，提高产出效率 构建全面预算管理的财务核算体系，明确对各领域发展的财务考核 构建基于项目的绩效考核与评价体系，明确各级组织与个人的产出贡献 构建基于个人任职能力、过程质量进度成本考核与结果财务指标考核的薪酬激励机制，使员工主动学习，承担挑战性任务，变要我干，为我要干 【课程大纲】 第一讲：技术与产品管理及商业模式设计 【案例分析】某业界著名技术型企业在规模化发展时经历的两次发展瓶颈 产品的七层货架层次 产品树与技术树梳理及关联关系 技术型企业的经营模式——T-P-B-C 产品系列的发展及演进过程——从以项目为核心向以平台为核心的演进 最佳产品开发模式是基于市场需求在平台基础上开发产品 产品体系与技术体系的关系——细腰型架构 演练1：简要绘制本领域产品细腰型架构，思考经营的责任主体 技术型企业的组织架构——研发型企业基于产出的矩阵式组织架构 规模化技术型企业基于产品与技术体系的典型矩阵式组织构架 企业经营领域发展的责任主体——产品经理 产品经理业务模型与素质模型 部门高等级员工职责与活动——业务创新、编写流程、制定方案、安排计划、培养团队、业务评审 【案例分析】通过产品与技术梳理，构建面向产出的矩阵式组织架构 明确各领域发展全流程全要素的责任主体，对经营的财务指标负责 演练2：简要绘制本企业组织结构图，明确部门领导与高等级员工分工 技术如何分类——关键技术、独有技术、核心技术、通用技术、一般技术 技术开发策略——技术并不是越多越好，而是越具有核心技术越好 企业快速扩张的原则——产品导向与客户导向 产品扩张的7、2、1原则及经营者职责分工 产品线商业模式设计与规划大纲 案例分析：XX产品线规划详解 小结：业界企业经营模式发展及演变过程 演练3：结合商业模式（T-P-B-C），制定本领域达到2015年经营目标的途径 第二讲：全流程全要素多研发项目管理 技术型企业项目分类及定义 定制项目 产品开发项目 预研项目 平台开发项目 全流程全要素的项目管理定义 全流程全要素研发项目管理的特征 项目管理体系主要发展阶段及内容 单项目管理 多项目管理 项目管理体系 项目管理部核心业务 如何制订项目目标——交付目标、财务目标、共享目标、人员培养、被共享 流程(process)的定义与特点 结构化流程和组织与角色的关系 四类产品开发的流程关系图 定制项目与产品开发项目结构性流程概览 案例分析：研发项目二级流程详细描述 采用与混合矩阵组织对应的产品三级计划体系进行项目管理 采用并行开发流程制订计划，提高开发效率，降低成本 三级流程的表达方式 《流程操作指导书》——活动清单 依据流程进行项目计划进度管理 项目计划制定与优化方法 WBS PERT GANTT 案例分析：软件开发计划制定与优化方法 项目计划监控及预警原则 项目质量的责任主体不是质量管理部，而是项目经理和技术经理 项目质量工作重点 质量管理的五种手段 规划与方案设计 共用基础模块 测试、验证及缺陷归零管理 评审及文档管理 任职资格与活动匹配 质量管理在各阶段流程中的关键活动 案例分析：质量目标与计划详解 建立项目全流程成本核算，明确各项成本责任主体 项目成本管理流程各阶段关键活动 产品的成本和费用的构成 案例分析：项目全周期成本与费用的构成详解 产出线与部门成本预算 演练4：参照PERT图模板，编制一项任务的月工作计划，并对资源进行优化，使时间周期最短，人工成本最低 第三讲：战略绩效管理与薪酬激励 技术型企业基于战略与业务流程的人力资源管理体系框架——如何将战略变成员工的自觉行动？ 战略目标和预算以及关键绩效考核指标KPI和经营管控的关系 预算汇总表——将预算与产出活动费用包统一，明确各级组织的责权利 案例分析：将项目年度/阶段预算分解到月度/任务预算 案例分析：项目月度/任务预算分解到部门/月度任务预算 案例分析：部门月度/任务预算分解到个人周/活动预算 绩效管理三要素与薪酬的对应关系 任职资格决定基本工资，岗位规范行为准则决定岗位工资 流程与业务活动完成质量决定季度绩效工资 年度财务指标决定年终绩效工资 案例分析：项目计划、预算与绩效管理流程 员工整体薪酬结构及定义 基本工资——基础工资和岗位工资 绩效工资——季度绩效和年度绩效 奖金——超额奖金与特殊奖金 岗位补贴、补助、战略岗位津贴