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浅析建筑施工企业项目管理问题【摘要】随着经济全球化发展，建筑施工企业面临的市场环境正在发生深刻的变化，建筑市场竞争日趋激烈，业主的需求日趋苛刻，垫资、压价的幅度越来越大，工期越来越短，质量要求越来越高，传统的项目管理方式已经很难适应，一些影响建筑施工企业长远发展的深层次矛盾不断暴露出来。 【关键词】施工管理企业项目管理管理模式 建筑施工企业推行项目法施工，有力地推动了中国建筑业的改革和发展，建筑施工企业转换经营机制，打破固定的行政建制管理体系，按照项目管理的要求，建立了以项目经理责任制为主要形式的项目管理责任体系，通过对生产要素的优化配置、动态管理，提高了企业经营管理水平和施工生产能力，极大地提高了经济效益和社会效益，逐步形成了以项目管理为核心内容的生产运营体系。 一、建筑施工企业项目管理存在的主要问题与原因分析 1、战略布局、经营策略与管理覆盖、资源配置不相适应 许多建筑施工企业对建筑市场研究不够，分析不透，战略布局没有考虑到资源能否覆盖，盲目布点，盲目出击，把可以捏成拳头的资源散成了巴掌，不能正确处理做强与做大的关系、拓展规模与经济效益的关系，一说做大就搞分包、联营、戴帽，广种薄收的经营策略变成了广种不收。 2、企业与项目关系不清晰，项目管理运作模式混乱 企业与项目的职责、权限不清，缺乏完善的项目管理体系，企业的监督失控，项目责任考核流于形式，配套措施不健全或执行不力。 3、项目目标偏离企业战略目标项目目标定位与企业目标不一致，偏离企业发展战略框架，本位主义严重，重项目利益轻企业整体利益。项目经理部企业化，生产资料固化。企业协调控制力逐渐弱化，企业的整体实力严重削弱。 “企业是利润中心，项目是成本控制中心”的本末倒置，项目盈利，企业亏损，项目责任考核，企业倒过来欠项目几十万、上百万元无法兑现，只好挂在账上，或打白条。职工收入很低，怨声载道。这是对企业的不负责任，也是对社会的不负责任。 4、资源管理薄弱 建筑施工企业人力资源管理还相当薄弱，有的施工企业人力资源管理还仅仅停留在劳动工资管理的层次上，没有专业的人力资源管理人才，没有制定相应的制度、措施及办法。有的国有施工企业的中、高层骨干正在向民营企业流失，带走了他们的成功的经验和失败的教训，也带走了业主和市场。管理资源的流失比较严重。 许多施工企业建立了内部租赁公司或租赁站，对机械设备、周转材料，实行内部资源市场运作，总体情况是好的，但突出的问题是机械、设备的安全管理比较薄弱，隐患较多，超负荷使用设备的现象比较突出；周转材料的丢失、缺损比较严重，亟待采取措施予以解决。 5、项目团队缺乏凝聚力、战斗力 项目经理素质有待提高，缺乏项目管理基本知识，技术意识、法制意识、质量意识、安全意识淡薄，把能说会道当成独此一招的看家功夫。有的项目经理团队意识淡薄，小家长作风严重，权力欲望过甚，个人英雄主义严重，搞“独立王国”，严重挫伤员工的积极性、创造性。 6、信息化建设滞后 建筑施工企业信息化建设还比较落后，停留在电子邮件收发处理、办公无纸化、企业主页建设阶段，对信息化建设是一场深刻的革命认识不足，缺乏总体规划和系统设计，信息化的价值没有得到有效挖掘，信息化在企业利润增长中的贡献率还很低，还没有得到普遍认同，在企业发展战略中的地位还没有确立。 7、成本控制系统观念不强 虽然绝大多数建筑施工企业对成本控制的意义有深刻认识，并且各有一套管理办法。但是全员参与，全面、全过程控制的系统控制观念还不强，还停留在堵漏洞阶段，即堵材料、设备采购、工程分包、劳务分包、非生产性开支等漏洞。对一些潜在的影响工程项目成本的因素缺乏深刻认识，没有强手腕、硬措施。技术革新对利润增长的贡献的价值认同度还比较低，对施工部署、施工组织对成本的重大影响的认识还比较模糊等。 8、风险管理与预警、防范机制不健全 许多建筑施工企业对风险认识不足，对潜在的市场风险、产品风险财务风险、人才流失风险简单归咎于市场竞争激烈，生存环境恶劣。对市场竞争结构中“五力模型”分析不足对市场解读不透，对业主恶意压价垫资、超常规压缩工期的要求一应承诺，对盲目扩张带来的管理覆盖和资源配置问题估计不足，对联营失控、丢利润、丢信誉、丢市场的严重后果屡错屡犯，对资金严重枯竭、贷款与日俱增、偿债风险等财务危机麻木不仁，对人才流动没有找准深层次的原因，对利润大幅滑坡丧失警惕，没有预警机制，没有防范措施。 9、缺乏科学合理的绩效考核、评估体系 许多建筑施工企业的绩效考核与评估体系缺乏科学合理性，个人利益与担负的责任、奉献脱节，业绩考核与劳动成果分配不挂钩。过去的问题是忽视项目部的作用与贡献，吃大锅饭，挫伤项目的积极性、创造性当前的问题是