我把员工变成合伙人后,奇迹出现了.docVIP

我把员工变成合伙人后，奇迹出现了…… 大家一定听过马云18位创业合伙人的公司，今天很高兴能够在这里说我的故事，今天我的题目是「裂变式创业」。 先讲一下我的历史。我2002年创业，以前是一个非常传统的开工厂的小老板，跟今天这个样子完全不一样，这个变化也是近两年的变化。但实际上，那个时候的我们是幸运的，赶上了中国对外贸易第一场大潮的后段。所以很快，到2008年的时候，我们已经成了全世界游泳池恒温节能设备的世界一哥，也就是最大的。 但这个行业不是很大，大家可以把我们当这个行业的富士康来理解。虽然我们是最大的，我们主要还是给国外的知名品牌贴牌。到了09年的时候，好日子突然就没有了，销售额开始下降。因为我们在这之前连续四年都是100%的增长率，甚至超过100%。 在日子很好过的时候，你不会想到变革，是吧？但是突然有一天就不行了，那一年利润一下少了60%。而且当时的预测是，在未来的几年还会如此，不会好转。所以当时我就在想，该怎么办？ 这也是后来我们变成了一个电商的原因。我们公司成了一个电商企业，我们被罗振宇誉为他见过的中国传统企业转型互联网电商最成功的企业，为什么会是这样呢？ 我先讲一下2004年发生了什么事情。那一年呢，我们实际上刚创业两年，公司还比较小。我们的营销总监突然就走了，我怎么留都留不住，后来发觉他在外面成立了一间跟我一模一样的公司。那个时候我很伤心，甚至有些恐惧。 实际上很多公司都会出这样的事情，但他是很关键的一个人。因为当时我们国内营销的80%，都是他的团队来做的。所以他觉得宗毅有什么了不起，你自己当老板，我们就给你打工？他觉得事儿都是他做的，所以他就自己成立了一家公司。 你会发现遇到这种事情，比你遇到一个非常强大的对手还要可怕。因为他知道你所有的秘密：知道你的成本，知道你的售价，知道你的客户是谁。他出去唯一能做的就是抢你的客户，他还知道你做过的坏事。所以说你老是觉得很恐惧。 为了不让这种事情再次发生，我想我要创造一种制度。2005年的时候，当时我们有一个很关键的元器件要进口，始终觉得是个掣肘。我就想我们能不能自己把它做出来。经过研究发觉这个东西不是太难。要按我们原来的做法呢，成立一个车间把它做出来就是了。但是因为出了前面这个事情，我就在想，能不能利用这个项目，把我们剩下的几个高管给团结起来？ 我就把他们几个叫过来跟他们说，芬尼克兹我们投了五十万就做起来了，也挣钱了。大家千万不要小看五十万，五十万创造了很多伟大的公司，比如说阿里巴巴。 他们几个很高兴，说哎呀，感谢老板终于给我们机会让我们当股东了。然后他们晚上回去就开了个会，第二天来跟我说哎呀，不好意思老板我们还是不参与了。我说昨天说得好好的，怎么今天就不参与了？ 后来经过我私下了解，他们其中有人受过伤。就是他们以前在其它公司做过，也有老板提过类似的方案，结果最后不兑现。后来我没办法，就威逼利诱，一个一个做工作，终于有四个，六个人中有四个同意了我这个方案。其中有一个人投了十万块钱，我就让他当了总经理，另外三个人各投了五万块钱当股东。剩下两个人始终不加入，这两个人后来后悔了一辈子。 他们钱投进来以后，我突然就发觉他们几个真的很拼命去做这件事，7个月就把这个产品试制出来了。所以我们在06年开始投产这个配件，我印象中第一年做了400多万的业务额。实际上是一个很小的业务，但是利润大概有一百多万块钱。 到年终的时候怎么分钱？当时那两个人一直不加入，我就想我一定要让那两个人后悔一辈子，所以我就决定至少分一半，大概是分了六十万。 这个事在公司就造成了巨大的影响力。所以到2007年，我们发觉又有一个好产品可以上的时候，我们说那再干一个吧？这次搞大一点，能不能投一百万去做这个事情？结果员工一夜之间就给我凑了两百二十万出来。 所以我告诉大家信心很重要，你想到什么事情一定要去做，而且千万要说到做到。如果第一次不成功，下次你再说什么都没有人信你了。从这以后就发现这个方法很好，所以我们每年都搞一次。每年一次机会，所以每年我们的员工都翘首以待，这次干什么？ 因为每一次不光是大家有投资的机会，最关键的是，会有一个带头人，能够成为股东级的总经理。在我们公司呢，起码来说你要占10%以上的股份你才能坐这个位置。 然后时间就到了08年那次经济危机，实际上也是09年底才意识到这个问题，就是一定要转变原来这种方式，不能只有游泳池热泵这个产品了。因为当时有一个产品叫冷气热水器，是当时卖到欧洲去的很贵的中央热水系统，在欧洲一套大概要卖四千欧元，也就是三万多块钱。 当时我就在想，这么好的东西为什么不在中国卖？如果在中国卖，大家想一想，这种重型的比较复杂的家电应该交给谁去卖？因为我们本身是工厂，我们不会自己卖东西。那肯定是类似苏宁国美这样的地方，但是它们两家相对来说比较「恶意」，跟他们做生意比较辛苦。 当时京东起来了，就是