关于绩效考核的8点感悟201706122.pdfVIP

关于绩效考核的8 点感悟 中山市污水处理有限公司 陈伟雄 有人说：全世界实施绩效考核后能获得成功的企业不超过10%；而且在中国 更是不超过5%，因此绩效考核被列为企业管理十大难题之首。但凡成功实施绩 效考核体系的企业，无一不是业界的翘楚。开展绩效考核活动，是大多数企业从 混沌走向规范的一道难以跨越而又必须跨越的槛。 我们必须跨越这道槛，我们必须开展绩效考核活动，我们现在所能够做的， 是避免重蹈前人的覆辙，在众多的理论和实践基础上，寻找出一条适合于我们的 绩效考核之道。 讲理想太虚，我们不妨从企业利益角度、从实现员工自我价值角度来观察那 个叫“绩效考核”怪物。 1.关于绩效考核的目的 或许有人会问，为什么要实行绩效考核？ 我们如果从员工角度来看，绩效考核在制度上能有效地剌激员工产生竞争意 识和行为，通过建立和调整工作绩效目标，有利于员工自身绩效改善，在预期的 时间内可以促进员工收入的增加，长远来说可以促进员工能力和素质的提升。 从公司管理层面来看，绩效考核具有监督、控制、约束和激励的管理功能， 同样促进了管理层整体能力和素质的提升。 从投资方角度来看，绩效考核可以有效的提升企业的整体效益，提高了企业 的赢利能力和抗风险能力，提升了企业的竞争力，给资方带来持久的丰厚的回报。 绩效考核的根本目的在于企业战略和经营目标的达成，并在这个过程中通过 有效的激励机制剌激员工产生竞争意识和行为，鼓励其建立更具战略性的工作目 标，有利于员工自身绩效改善，促进其收入、能力和素质的提升。 2.关于考核者的责任能力 1 考核者缺乏足够的管理技能是导致绩效考核流于形式及陷入严重内耗的重 要原因之一。 由于绩效考核工作是自上而下的层层推进，要求考核者要有足够能力帮助被 考核者认清绩效目标的可实现性，帮助他们分析现有资源，帮助他们认清周围的 风险与机会，并为下属实现绩效目标提供必要的全方位的支持。 另外，每一位考核者从公司那里接受工作目标后，一定会分解到团队里去， 所以宽严程度是他自己掌握的。如果他对团队内被考核者有意或无意的无法采用 同样的宽严程度标准，以个人好恶决定激励或处罚被考核对象这种非客观或非理 性的绩效考核方式处事，势必造就诸多非理性事件或激化矛盾，最终将绩效考核 工作和企业推向深渊。 面对诸如此类问题，企业也不可能靠有限几次的管理或绩效考核培训解决所 有人的困惑。而实际上，绩效考核本身也是持续改进、不断创新的过程。在这个 过程中，考核者自身具备的经验和责任 （职务、素质）能力起决定作用，可以最 大限度地规避 “利近害远”或“害近利远”这两大常见的绩效考核乱象。 因此要求企业首先是把人选对；其次是把人安排在合适的岗位上；再次要把 人放在合适的团队中；最后是企业的战略目标与业务流程相符合。考核者要通过 价值观的整合，组织自己的团队实现对公司总体目标的承诺。 3.关于激励 很多企业的绩效考核缺乏应有的激励作用，主因多是企业无法为其提供必要 的管理成本。推行绩效考核无疑需要额外的管理成本，在工作推进过程中一定会 暴露出许多平时被掩盖的管理短板，必须要补足这些短板才能有效的工作，必须 从人员、制度、资源等方面进行全方位的调整和补充，如此产生了一些以前不可 预见的额外成本；其次，剌激员工全力支持工作也需要制度和资源成本。按马斯 洛的理论，激励是员工支持绩效考核、促进其完成考核目标的最主要的和最深层 的动力。通过激励帮助员工成长，帮助员工获得他需要的知识和技能，帮助他最 大限度地利用资源、实现自身价值。 激励机制的适合程度在很多时候决定了绩效考核工作的推进效果，缺乏激励 2 将可能导致考核流于形式。 4.关于考核结果的时效和反馈 绩效考核的根本目的在于企业战略和经营目标的达成，它所关注的重点内容 并不是如何惩罚员工，而是如何提升绩效。如果忽略了与被考核者的及时沟通， 忽略了对被考核者的辅导，员工就会认为绩效考核是 “克扣工资”的手段，“整 人”的工具。 及时有效的绩效反馈可以让员工知道绩效结果，让他明白那些工作对提高团 队绩效有利？需要强化；那些工作对提高团队绩效不利？需要改进和调