Presentation(杨威荣).pptVIP

讨论纲要 创意的重要性 个人创意篇 企业创新篇 流程改革篇 有关个人创意力的研究 何谓‘问题’？ 问题的例子 “公司的内部服务有待提高” “生产部门士气低落” “质量改善会议出席率欠佳” “对公司向心力低落” “主要客户决定取消定单” 问题的分类 简单 vs 复杂 作业性 vs 策略性 危机 vs 机会 重覆性 vs 独特性 个人 vs 集体 紧急 vs 不紧急 清楚 vs 模糊 重要 vs 不重要 看得见 vs 看不见 问题的种类 显著的问题 对外的问题 直接的问题 单一的问题 假定的问题 形式的问题 潜在的问题 对内的问题 间接的问题 复杂的问题 真正的问题 内在的问题 问题类型之一 已经形成的问题：发生型 －问题所在，通常很明确 －是“看得见的问题” －又分为“逸脱”与“未达”两种 －例：核电厂爆炸；协和机坠毁；不良品 增加5％；约定期已到，工作还未完成 追究“为何变成如此？” 找出原因，采用“原状恢复型”的解决方法 问题类型之二 谋求进步的问题：探索型 －凭意识性及主观性创造出的差距 －探究范围，除了原因之外，还包括目标 －包括“改善”问题及“强化”问题 －例：如何提高 A 产品的质量；能否加强现有的组织体系 问“如何可以更好？”找出具有改善或加强的可能性之处 问题类型之三 预先设想的问题－设定型 －以未来的某种环境变化为条件，把必须采取的新体制做为目标所在，来进行设想考虑的问题 －为纯目标意向型问题；可分为“开发”问题及 “回避”问题 －例：“如果要把产品打入南美洲市场，必须具备那些条件？”“如果发生核子战，国家还要能够持续操作，必须具备那些体制呢？”；“如果油价升至每桶。。美金，也要使公司事业能够持续下去，必须做好那些准备？” 问“如果。。则如何？”以找出达到所设定的全新目标，或避免可能面对的未来危险 更多例子 如果要使每一家人都有自己的房子？我们应该怎么做？ 如果再次发生类似的问题，我们怎么才能免受其害？ 如果人口继续老化，国家要如何解决老年人的医疗成本问题？ 如果我们的大客户发生变化。。。 寻求规格的倾向 JIDOKA :‘自动’监视系统 过早的评估 个人与集体的创意技巧 脑力激荡法；Philips 66 法 默写激荡法：635 法；Brainwriting 法 Checklists 检核表 Attribute Listing 属性列举法 Matrix Diagram；SAMM 法 Morphological Analysis 形态分析法 Hypothetical Situations 假想构成法 Bionics 仿生学法 认识创新 创新（Innovation)需要创意(Creativity) 创新的成果取决于其所创造的价值 创新的价值是由市场来决定的 创新往往需要客观条件的配合才可成功 有创意不等于就能够创新 创新是一个过程，需要加以管理 创意本身不一定能创造价值 吴承恩是一个创意大师 西游记里充满了‘创意’的火花 筋斗云 女儿国 铁扇公主肚里闹翻天 拔根毫毛变他千万个小悟空 ‘天上一天，人间百年’ 创新的定义 创造一种新的产品，或已有产品的一种新的特性 采用一种新的生产方法，或是以新的商业方式来处理某种产品 开辟一个新的市场 取得或控制原材料或半制品的一种新的供给来源 实现一种新的产品组织方式或企业重组 产品创新的思考点 可否将产品的形状、制造方法、颜色、声音、味道等加以改变 能否将现有的产品用到其他领域 能否在现有的产品中，引入其他创造性设想 能否在现有的产品的基础上略加创造，使它增加功能 可否将现有的产品缩小体积，减轻重量或分割化小 能否用其他材料代替原有的产品 能否将现有的工艺进行颠倒 能否将几种产品组合在一起 产品创新的例子 索尼的随身听 (SONY Walkman) 3M 的便利贴 (Post It) 迪斯尼的花木兰 笆比娃娃与肯特 (Barbie Kent) 管理创新 提出一种新经营思路并加以有效实施 创设一个新的组织机构并使之有效运转 提出一个新的管理方式或方法 设计一种新的管理模式 进行一项制度的创新 管理创新的例子 福特汽车的流水作业 丰田公司的及时生产制度 戴尔的直销模式 联邦快递的隔夜服务 意丹奴的‘品牌’经营 网络营销与虚拟企业 －网上书店 Amazon －网上拍卖 e-Bay 核心优势（竞争力） SONY : “微型”化(Miniaturized) 3M : “粘性”技术 迪斯尼：制造“快乐” 麦当劳：配餐流程 企业创新的动力来源 消费需求结构的变化要求企业创新 科学技术的迅猛发展要求企业创新 市场竞争的加剧逼迫企业创新 企业发展策略要求企业创新 3M 的创新管理 15％ 条规 30％ 收益来