如何降低并购企业员工离职率.docVIP

如何降低并购企业员工离职率离职率是指在一定时期内，离职人数与在册人数的一个比值，反映的是某一时间企业的人员流动情况，是人员流动的静态反映。人员流动是指人们被一个组织雇用或者离开这个组织的行为。高离职率对企业的影响是显而易见的，它直接危害到企业的生存和发展。安 对人才的争夺和培养成为企业发展战略中的重要组成部分，因此，如何留住被并购企业的关键人员，避免核心人才流失，降低离职率，就成为影响企业并购成功的重要因素。如何避免人才流失成为企业首要解决的问题。 一、并购企业员工离职的骨牌效应 (一)并购企业离职率的突变 企业在一般情况下离职率都不会很高，如美国在2001年和2006年总行业的总的员工流失率分别是23.4%，23.3%，在这六年间的总行业的平均员工流失率为21.8%。对于单个企业来说，员工离职率除了餐饮业外一般都不会很高，经营管理非常好的企业，其流失率达到百分之十以下，例如Amer.Cast Iron Pipe公司、S.C.JohnsonSon公司、Alcon Laboratories公司的流失率只有2%。 并购企业的离职率却异常的高，在并购的第一年某些企业员工离职率会高达50%，且在并购发生后的几年里还将一直居高不下，远远超过了企业正常员工离职率，严重影响企业的发展。 (二)并购企业高管离职的骨牌效应 骨牌效应是指在一个相互联系的系统中，一个很小的初始能量就可能产生一连串的连锁反应。对于并购企业员工，尤其并购企业高管团队中，当第一个离职行为发生时，基于行动一致欲求会更加激化离职欲望，随之离职行为如蜻蜓点水散播开去，导致并购企业员工离职率突变。 在并购企业中高管离职不但会对当前的高管层产生一定的影响，而且在并购发生的十几年期间其影响都一直存在。Krug曾指出:并购后高层管理人员会一批批的离去,不只是原公司高管会离开,那些新雇用的高管们也会跟着相继离开,其离职率也明显高于正常水平。他认为:并购期的离职会对企业之后的员工离职率有很大的影响，并且，企业并购次数越多，其员工离职率越大。 Krug针对高管离职率对总数为1019家企业进行研究，（其中并购企业874家未并购企业145家），研究表明并购与非并购的离职率相差很大，企业在正常情况下，其高管的离职率在10%左右，在并购的第一年被并购企业的高管离职率超过了百分之三十，达到了32%左右，远远高于企业通常情况的离职率，并且随后几年的离职率也普遍高于正常情况下的离职率。 企业并购次数与企业的离职率成正相关，并购次数越多离职率越高，多次并购企业在并购第一年高管离职率将近达到了50%，是非并购企业的高管离职率的近5倍，是单次并购企业离职率的2倍。并购行为与并购次数对企业离职率的突变产生深远的影响，严重影响企业正常生产，威胁企业生存发展。 如惠普康柏并购案例，在惠普康柏并购初期，新惠普总裁、前康柏CEO卡佩拉斯辞职，克拉克离职，玛丽 相当一批原康柏系员工选择了离开，直至新惠普中国区成立，新惠普中国区管理高层全部来自于惠普，无一康柏的人。2004年8月到2005年4月不到一年的时间新惠普就有5位高管去了戴尔。2008年惠普并购软件服务商电子数据系统公司，并购初期，美洲地区事务副总裁麦克(Mike Koehler)、财务副总裁汤姆(Tom Haubenstricker)、人力资源副总裁麦克(Mike Paolucci)均和全球销售副总裁鲍比(Bobby Grisham)四名EDS高管离职。在惠普的这两大并购中，从初期第一个高管离职开始，就如第一块多米诺骨牌的倾倒，随之连带着其他的原来及新聘高管、中层、技术员工的离职，使其离职率发生突变。 二、并购企业员工离职率突变的诱因分析 并购企业的离职率突变，主要是由并购引起的外界环境的相对不稳定、事态未明造成的。人们长期生存在一个相对稳定的环境中，当突然遭遇未知的变故时，往往引起极大的恐慌，并购发生之后，整个企业上下都会产生极大的不确定性，人心涣散。员工们不能确定企业的未来会怎样，最重要的是不知道自己的未来会怎样，觉得前途未卜，担心突如其来的大规模裁员，在这种动荡的冲击下，大部分员工会想到自己的去留问题。 如康柏公司在并购消息传出初期就有员工毅然选择离职，在合并前后，共有3万员工被裁，接近惠普、康柏员工总数的20%。在并购发生初期，大批高管离职，克拉克直言称他在惠普无法得到满意的职务分配。原担任康柏CEO、亦是主导合并案的重要人物卡佩拉斯的离职，更显示了投资人对新惠普前景的担忧，俞新昌离职时发邮件说：“大家都知道新惠普的组织架构没有大中国区，但我仍希望继续在中国开展我的事业，基于以上因素，我做出了这个决定。” 俞新昌早在1992-1996年任 加拿大北方电讯公司全球高级副总裁