R第十一章公共关系实务操作之三：文字传播.pptVIP

案例学习 案例名称：阿斯利康公司并购后的内部公关 * 一、项目背景 上世纪90年代末期以来，跨国大企业间的并购形成了一股不可逆转的潮流。这些昔日的对手为了占尽技术、资金、市场等方面的先机，以各种形式实施“强强联合”。1998年12月9日，世界两大制药公司阿斯特拉和捷利康宣布合并，成立阿斯利康公司，合并后的公司成为世界上第三大制药公司。这两大药业巨子之间的合并步伐异常迅速，仅仅用了80个工作日，新公司便宣告诞生，打破了“船大难调头”的定规。 与平日按部就班的传播工作相比，将企业合并期间的内部沟通比作“坏天气下”的内部公关可能并不为过。阿斯利康（中国）有限公司公关部在此期间承担了中国区的内部传播重任。 * 二、项目调查 合并后的企业并非总是皆大欢喜。调查显示，75％的企业在合并后的前4－8个月中生产会全面下滑。权威机构对财富500强中45家近期进行过并购的公司CEO的调查表明，“人的问题”是致使企业陷入困境最关键的因素。企业的分分合合给员工带来的冲击是可想而知的，这些有着不同背景的人带着疑惑和忧虑走到了一起，如果不能让他们同心同德、齐心协力，企业发展势必受到影响。 由此可见，如何在企业合并的关键时期建立员工之间的信任感，使他们尽快了解新企业、熟悉新环境、投入新工作，成了企业传播部门的当务之急。 * 三、项目策划 1、公关目标 （1）确保合并期间内部沟通的一致性和连续性； （2）在员工心目中建立起新公司的品牌形象； （3）为新公司的内部沟通工作打下坚实基础。 * 三、项目策划 2、目标公众 （1）原阿斯特拉药业各层级员工； （2）原捷利康药业各层级员工； （3）合并后企业新聘用的各层级员工。 ? * 三、项目策划 3、公关策略 （1）迅速成立传播工作组(Communications Taskforce)，小组成员由两公司的相关员工共同组成，确保正式沟通渠道的建立； （2）确立各合并阶段（前期、中期、后期）沟通的主要信息内容，并依据员工反馈及时做出调整； （3）争取管理层对内部沟通的最大支持，明确传播小组和其它合并工作行动小组间的协作关系； （4）根据各阶段不同的沟通需求，确定最有效、迅速的沟通渠道和工具，如E-mail、致员工的信、录像、快递、员工活动及通讯等等； （5）评估两公司之间文化的相似及差异，传播新公司文化。 * 三、项目实施 1、 迅速成立传播工作组， 任命传播小组负责人，在两家公司中任命了5名工作组成员。传播工作组组长和其它小组，如销售、市场、人力资源等等一同向中国各地分公司合并办公室负责人汇报。因工作组成员来自两公司不同的业务部门，首先确保工作组成员内部的良好沟通与合作。 * 三、项目实施 2、传播工作组制定了合并期间对内、对外的沟通计划书。内部传播计划书中包括：沟通使命、小组成员结构、对内对外沟通主要信息及工具、“最终产品”(final products ) 和期限、对每个“产品”是否成功的定义以及可能出现的主要问题与挑战。 * 三、项目实施 3、为充分取得管理层对沟通工作的支持，传播小组组长争取到各地区第一次合并会议上第一个发言的机会。在会上，传播小组组长将沟通计划书发送到其它小组组长手中，征求他们的反馈意见。 * 三、项目实施 3、为充分取得管理层对沟通工作的支持，传播小组组长争取到各地区第一次合并会议上第一个发言的机会。在会上，传播小组组长将沟通计划书发送到其它小组组长手中，征求他们的反馈意见。 4、合并会议召开后，根据各小组反馈意见设计了“沟通责权表”(Communications Interdependency Chart)，明确每个小组在沟通方面的职责和相互依赖关系，使沟通成为每个经理人的重要职责。 * 三、项目实施 5、除了利用常用沟通工具，如电话、E-mail等进行定期沟通外，传播小组编制了《快递》刊物，每两周一期，用这一透明的传播手段遏制了不确定消息的产生。随着合并的深入，传播小组进一步丰富《快递》的内容，出版了《阿斯利康通讯》。各个合并小组组长加入《阿斯利康通讯》编辑委员会，既表示了他们对内部沟通的支持，又为他们亲自投入这一重要工作创造了机会。不论是《快递》还是《通讯》，传播小组做到了信息发布的准确、及时，在关键时刻发挥了关键作用。 * 三、项目实施 6、建立内部沟通日志(Internal Communication Diary )。为确保公司合并的顺利进行，阿斯利康建立双重领导机制(dual leadership),分别保留了双方公司总经理的职务，两位总经理的背景和阅历对公司的成功运作都是很有价值的，但也提出了一个挑战：两个总经理间的有效沟通，以确保