2005 中国平安发展战略报告.pptVIP

平安未来10年发展规划（2/2-1） 收入构成 收入构成 国内99% 国内97% 海外3% 国内65% 海外35% 2004年 寿险82% 产险16% 2008年 寿险65% 银行18% 产险12% 证券、信托5% 证券、信托4% 2004年 2014年 2008年 2014年 银行32% 寿险45% 资产管理10% 产险10% 其他3% 平安未来10年发展规划（2/2-2） 收入构成－按客户来源分 2014年* 2008年* 2004年 *业务范围备注： 个人理财包括个人寿险、个人产险、个人意外及医疗保险、储蓄、信用卡、按揭、证券基金等业务 消费者金融包括抵押消费信贷 私人银行包括针对极高端客户的金融计划 公司及投行业务包括公司财务顾问、投资银行及团体保险和年金服务 工商业务指企业贷款、存款、结算及其他企业服务等业务 消费者金融 9% 私人银行 1% 公司及投行业务10% 工商业务 15% 个人理财 68% 消费者金融 12% 私人银行 2% 公司及投行业务10% 工商业务 8% 个人寿险 61% 团体寿险 13% 银行代理 9% 意健险 1% 车险 10% 财产险 6% 个人理财 65% 让“平安”成为客户购买金融产品首选品牌 1 2 3 4 5 中国金融服务业尚无综合性服务提供者 产品大类数量（寿险、产险、银行、资产管理 、证券） 70% 收入来自1种产品 70% 收入来自2种产品 80% 收入来自3种以上产品 2008年 2件 2014年 3-4件 6.7件 ≈1件 3.0件 2.03件 建立在客户整体需求导向上的公司定位 平安综合金融服务——最直接的价值 平安伴您一生——满足您所有保险金融需求 个人寿险—保障不同人生阶段（包括养老） 财产保险—车险、家财险 健康保险、医疗 个人信贷—信用卡、按揭、个人消费信贷 个人理财—存款、证券、基金 金融支付—借记卡、信用卡 平安无所不在——任何时间，任何地点，任何方式为您提供卓越、及时的服务 3A（Anytime、Anywhere、Anyway） 每个业务系列的服务水平都是卓越、及时和一致化的 所有服务都是一站式的，每个服务渠道入口都无缝链接，任何客户信息变动都可以带动所有客户相关信息更新 买房、买车、买保险 投资、贷款、信用卡 1 50 100 资产规模 第40位 第80位 2004年 2014年 业务收入 第25位 第60位 2004年 2014年 市值 第50位 第10位 2004年 2014年 全球100大金融企业 通过10年的努力，使平安在全球金融行业中的地位获得显著提升 面临的风险与挑战（1/2） 风险因素 对策 国情不同，客户成熟度不同、市场环境不同，国外模式在中国不一定适用 体制不同，多元化经营模式在中国面临许多挑战 严格按照分业经营要求，建立完善的内部核算和风险管控体系 多元化产品 ? 混业经营 各监管机构/部门的要求不同，以及监管法规的不完善，存在相互交叉，甚至部分矛盾的地方 遵纪守法，重在执行，守法+1 要求每一个业务单位满足全部的法律法规和各监管机关要求 存在不正当关联交易，如成本转移、损害小股东利益 可能一个专业公司出了问题，会连带到其他专业公司和整个集团 成立风险管理委员会，建立完善的整体风险控制体系，不仅对单个专业公司风险进行监控，同时对集团系统和累计风险监控，并定期对利率、市场、销售和经济周期等风险评估监测 所有业务严格按照上市规则建立内部指引，符合所有相关法律法规 混业经营风险 监管风险 系统管理风险 面临的风险与挑战（2/2） 多个产品、多个渠道的交叉销售，产生道德风险、运营风险和操作风险 强调严格的制度化建设，制定严格的流程，提升执行能力 建立强大的产品、销售、客服、品牌等管理系统，全力推动集团后援集中，建立统一高效的运营管理、产品销售和客户服务体系 行业不同，对资本和资源的需求不同，可能在资源配置上面临巨大挑战 建立强大的企划系统 建立严格的投入/产出核算体系 按照优先顺序，按照轻重缓急进行资源配置，实现集团整体的1+13 认识上的不同 技能差异 内部效率上的挑战，如，部门协调不畅、效率低下、相互扯皮、各自为政 强调认识上的转变，技能提升 行为上一致，让所有人明白，这不只是领导的事情，而是公司每一个人、每一个岗位的事情 风险因素 对策 系统运营风险 资源配置风险 技能、行为转变以及协作的风险 科学的法人治理结构 完善的风险控制机制 国际上市公司标准的经营透明度 高素质的人才队伍，数千名国内最优秀的经理人 国际化的一流的专家管理团队