忠诚度及你的致胜点.doc

忠诚度与你的致胜点：你不必照每个人的规则玩你很可能会发现，你并没有满足你的核心顾客与必须拥有的顾客的许多需求，也会发现你假定感到满意的核心顾客与必须拥有的顾客，并没有真正感到满意。在转而与别家公司做生意之前，他们只是在等待时机而已。这些发现也很有可能使你为了避免失去顾客，而不加思索的想去进行很多变革。请先不要这样做，或至少这样做的时机未到。当你还在评估研究结果，以持续专注于你的致胜点时，这是一项关键。进行某些变革将有助于强化甚且可能扩大你的致胜点，但是其它变革却可能使致胜点萎缩。以全球最大零售商沃尔玛为例，像他们那样大的公司，他们不会也不想按照每条可能的顾客规则来玩。相反地，他们只按照协助公司维持致胜点的这类顾客，他们的规则来玩，也就是以最低价寻找基本商品与服饰的那些顾客。沃尔玛知道数百万人开车到柯尔(Kohl’s)、玩具反斗城、渥格林、塔吉特、百思买及数十家其它零售店的路上，都会刚好经过一家沃尔玛商店。那些顾客的规则(更好的商品选择、更流行的商品、更好的质量)是沃尔玛所不想玩的。一旦你将必须拥有的顾客的规则，与你的致胜点搭配起来，下一步是要做任何必要措施，尽你所能地让更多的这些顾客变得忠诚。你到底该如何做，与我在本章一开头所告诉你的顾客规则定义有关：「……合起来支撑他们购买行为的方针、信念、渴望、期望与需求。」此处的两个关键词为「需求」与「期望」。请纵容我一下，并想象一件事。你与你的顾客的关系就像一场高中舞会。你在体育馆的一边，而你必须拥有的顾客位在另一边。你们隔着一整个体育馆相互微笑，而且你认为一起跳舞应该很不错。但是为了做这件事，你必须一路穿越舞池去和他接触。问题在于那是一段漫漫长路，更有各式各样与你一样可爱的其它人，也想要与你的顾客一起跳舞。你与你的顾客之间那片广阔的舞池地板空间，正是顾客的需求与期望，和你现在在做的事，两者之间的差异。那个空间越大，你的顾客就越可能与其它人一起回家。空间越小，你们就越快能彼此一起跳舞，你们在一起的时间也越久。你越知道你的顾客需要与期待什么，并且更能让他们满足，他们的忠诚度就越高。当然，在你穿越舞池的路上，你需要密切注意其它机会。顾客有时候会变更他们的规则，且你从未想过会有所关联的某个人，可能突然之间变得令人无法抗拒。这正好是航空业在2001年所发生的情况。西南航空(Southeast Airline)是低成本基本服务航空旅行的先驱，它靠着吸引休闲顾客建立起事业，这些顾客在乎便宜的机票费用，甚于使票价提高的方便设施。为了符合顾客的规则，西南航空从较便宜的第二级机场起飞，提供花生米代替餐点，且没有指定划位服务。但在911事件后，经济状况有些下滑，预算遭删减，商务旅行人士再也负担不起昂贵票价。因此很多人将他们的规则从「我们现在就要到那里，所以我们不在乎所付出的代价」，变成「我们想要价格更便宜的十一小时航程机票，或周六晚上不过夜的行程」。联合航空(United)、美国航空(American)与全美航空(USAir)都没有看到这项规则上的变更，它们继续向核心顾客索取与原本相同的过高票价。然而，西南航空一点都没有乱了节拍，并与大型航空公司原来的核心顾客一起跳舞离开。并非所有忠诚度都在同等条件下产生忠诚顾客的特征之一，是他们一而再、再而三地向你购买。但尽管购买必然是一件好事，记住忠诚度实际上涉及态度与行为这两个不同部分，是一件重要的事。也许如你所预期的，「态度」是消费者心中所拥有，对特定产品、服务或品牌的思想、信念与情感，三者的汇集；「行为」则是遵循那些态度而购买。真正忠诚的顾客，会展现出正确的态度与正确的行为。仅有其中之一而无另外一项，可能会产生短期收益，但是收益不会持续。我将会告诉你两个例子。没有忠诚态度的忠诚行为这种情景通常发生在独占的情形。1984年之前，若你想在美国打长途电话，你可能只能在ATT、ATT、与ATT之间做一个选择。消费者的行为是忠诚的，但是他们对此感到不满。且在法务部将贝尔妈妈(Ma Bell)分割成七家小贝尔(Baby Bell)的那一刻起，很多看似忠诚的顾客就急着跳槽。类似情况，数百万人对微软的IE浏览器(Internet Explorer)忠诚，并不是因为他们喜爱它，而是因为买个人计算机时几乎不可能没有它。在微软被法务部修理之后，很多人就把IE甩掉。没有忠诚行为的忠诚态度多年以来我都是一位凌志(Lexus)人。我过去曾经拥有一部300E轿车，与一部450多功能休旅车(SUV)。在SUV悬吊系统的一个问题解决之后，我对于它的效能感到完全满意。在科罗拉多州冬季期间，我总是有信心的认为这辆SUV，能让我安全地驰骋于丹佛国际机场，与我山里的家之间。通常那里的冬季，是处于让其它同类型汽车无法行驶的情况。当450的里程表超过1