部适应内部整合.pptVIP

当今员工的诉求 社会期望 个人发展 过去 当今 * 新一代及未来劳动力的特点 重视生活的质量 忠于个人的兴趣 维护自我的权利 捍卫个人的尊严 淡化权威和权力 厌恶规则的结束 …… 企业管理者要面临的真正挑战已经来临!!! * 在人类的商业活动中，经济利益绝非是首要和唯一的原动力。它在使人们愿意去工作的激励因素排名中是很靠后的……工作中的人们不仅仅是“经济人”，更是社会性动物。他们不仅有经济需要，还有着个性和社会的需要。工作提供给他们的不仅是一种生存手段，更是一种生活方式……当我们放弃“经济人”的观念时，我们开始质疑商业组织的理念：它是否只是一种为了提高生产效率的合理的运营组织。 －－Roethlisberger, F. J., 1948, pp.12-13. * . “我们所要建设的社会主义和谐社会，应该是民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处的社会。”－－中共中央总书记胡锦涛 * * * * * 私人 私人 区分性关系 私人 私人 混合性关系 * 制度缺位下的领导行为 魅力式领导 家长式领导 人治型领导的特性 * 中国的魅力式领导 乱世出英雄 艺高人胆大 超越制度的限制 英雄情结 * 乱世出英雄 职业经理人缺乏 员工专业化程度不高 市场规则不完善 社会的支持系统不够 在不利环境中，成功的企业家是英雄 * 英雄情结 带领企业走向成功的领导者被视为英雄 领导者倾向于通过多种方式维护自己的英雄地位和形象 英雄式领导者导致高度人治的管理 决策高度集权 以个人好恶管理企业 高估自己和企业的能力 排斥持不同意见的人 不培养接班人 企业的命运完全系于领导者个人身上 * 家长作风 家长式领导的要素 立威、施恩、树德 家长作风的特征 独断专行 曲高和寡 难以察觉企业内外环境的变化 当家庭式法则不足以规范员工的思想和行为时，难以创造高凝聚力 * 人治企业的特征 企业家凌驾于组织之上 管理层和员工的顶礼膜拜 集体式的责任推诿 缺乏批评和自我反省导致集体无能 组织出现群体思维导致一言堂 * 人治型领导的制度化 建立与人治型领导相分离的管理体系，推进职业化管理 制定《华为基本法》的初衷 将领导者的使命融入口头和书面的传统 通过多种方式将领导者的个人魅力和见识转移到组织中的其他成员身上 选择接班人继承事业 避免可能由人治型领导造成的“创业者陷井”，减少人治给企业造成的危害 * (万科一直有优秀的管理团队，是您个人魅力还是公司文化？)在公司创业初期，当然个人魅力是起着很重要的作用，但是随着企业制度的建立，随着职业经理的形成，应该说，个人的魅力仍然很大的话，反而是一种危险。现在万科来讲，个人的魅力虽然在媒体面前显现的比较明显，但是实际上，万科主要是一个优秀的团队在起作用，王石个人的魅力作用是越来越小，这本身就是一个很好的事情。 ----万科集团董事长王石 * . 制度的悖论 严密的规则和制度会激起人们的逆反和博弈 制度多数是后摄的，很难在变革时期规范企业的所有行动 制度容易演变为目的：官僚主义能够将组织牢牢地套死在“铁笼子”中 * 和谐控制：后科层的控制 现代组织强调分权、参与和民主式的控制方式。 和谐控制作为第四种控制方式被提出来。和谐控制将焦点由管理者转到员工本人（自我管理） 和谐控制的过程和特征 1、成员在行动中形成价值观；2、大家都接受这些价值观；3、自发形成的价值观逐渐成为规范性的规则；4、后来者必须服从这些规则；5、形成了比科层控制更严密的“铁笼子” 和谐控制的启示：组织文化的魅力 * 理论上的组织 * 现实中的组织 * 现代企业与文化 现代企业不再是单纯控制人的工具！ 企业有自己独特的个性和生命力！ 企业文化可以使得员工自愿填补在变革过程中因制度不能规范到而留下的工作空白－“流水式作业” 文化是企业能够生生不熄的动力！ * 企业文化 企业文化是企业在进行外部适应和内部整合过程中发展出来的共享的基本假定 这套假定长期以来被证明是行之有效的，从而传达给新成员，影响他们如何认识、思考和感知问题 被认为是天经地义的价值观、规范、假定和象征，塑造员工的行为 * 组织的统一必须建立在思想和文化建设的基础上，组织是一个架构体系，文化权和思想权就是最大的权力。…...不认同华为文化要被除名，不能提拔使用，但在操作使用中，要“吞温水”。不认同华为文化我们也不跟你计较，只要好好工作就行。但时间一长，他也坐不住了：看来我也不能老不积极，至少也得“假”积极，“假”久了就成了真。“假”造成了一种势，一种外围气氛，影响了别人，结果把别人给带进步了。 ----任正非语。转引自秦朔（2002）《大变局：中国民间企业的崛起与变革》第222页。广东旅游出版社 * . 文化与制度 传统的中国企业强调文化的灌输，以此弥补缺乏明确、可操作制