5培训需求分析(1,3,4)..docVIP

2.2.1培训需求分析 2.2.1.1.培训需求分析的层次 2.2.1.1.1组织分析 组织运营目标分析 员工培训当与组织的营运目标、经营理念相合，培训才不会偏离方向， 造成训而无用。培训本身不是万能的，须通过至上而下的方针指导， 才能使接受培训的员工符合组织的需要，让培训产生最大的效益，帮 助组织达成营运目标。这就需要在安排培训计划时，必须考虑组织的短、 中、长期经营计划与目标，组织的未来发展方向和组织的经营理念与企业 文化、社会经济环境、发展趋势等。 人力资源规划分析 公司的发展和营运目标决定了公司对人力资源、种类数量和质量的 需求。从人力资源的角度要求组织内人员能力水平必须满足公司营 运和发展的需要。 组织的效率分析 组织对效率，如劳动生产率、投入产出比、产品质量、利润、日常管 理等有着具体的要求和标准，没有达到或不能达成效率要求的，应 考虑通过培训解决。同时，这些标准也是培训效果的评价指标。 2.2.1.1.2工作分析 岗位（职务）说明书 这类分析将明确地说明每个岗位的主要工作职责、 能力要求和其他对人员的素质要求。通过工作分析使员工了解某个岗位 (某项职务) 对于承担人的最低要求是什么。显然,没有满足工作要求或 职务职能标准的最低要求,就必须接受培训。工作分析的结果以工作说 明书的形式准确、规范地表达出来，以作为相应的培训标准。 工作规范、程序对相应岗位人员的要求。 新工作项目对岗位人员的要求。 2.2.1.1.3员工分析 分析员工的能力、素质和技能，考察评价员工是否达到 了工作职位或每项工作的要求，以及其能力、素质和技能达到了什么 样的水平。 通过人员需求分析，考察员工潜能和发展方向,以便通过准确、及时的 培训使公司的人力资源得到合理的利用和发挥。 如果员工的工作绩效不能达到公司提出的标准，就存在着某种对 培训的需求 2.2.1.1.3培训需求调查的方法及工具 培训需求调查方法： 问卷调查 对样本进行调查或民意测验，从而了解培训需求。此法可在一段时间内调查到较多的人，相对成本也较低。得到的信息、资料容易汇报总结，但设计调查模型需较高专业水准。 访谈（与关键人物面谈） 此法可同时获得多人对培训需求的范围、措施、对象等不同的观点与看法，且建立和加强了参与者之间的信息沟通。但被访谈人存在偏见的情况在工作中值得注意。 研究人力资源档案 主要包括对个人资料的调查及绩效评估资料的调查。个人资料调查重点注意教育背景和接受培训情况。在绩效评估资料中，注意职务说明书的要求、年度目标达成与实际工作的差距，并分析产生差距的原因，考虑是否可通过培训解决。 D.过往培训反馈与改善意见 分析过往培训反馈资料，找出需要改善的地方。 E.员工满意度调查 测定组织问题是否可通过培训解决。 F.人力测评报告 包括招聘测评、升职测评、技能测评等，通过测评掌握员工心理趋向、能力水平为培训设计提供参考。 G.上年度培训计划的延续部分 H.有关会议 尤其是高层重要会议所做的决议，会成为培训的指导。. 2.2.1.1.4.判定培训能有效适用的范围 需求分析之一就是寻找绩效落差，也就是分析员工个人的绩效与岗位要求之间，与公司要求 之间有多大的差距。并非所有的落差都可以通过培训加以消除，应分析清楚什么是运营上、 机制上、结构上的问题，或者是岗位（职务）说明书中要求的不尽合理。 工作效率 高 工作能力 弱 强 低 Ⅰ：知道怎样有效工作且实际工作有效。假设事实表明员工知道如何有效工作并付诸行动，这属于绩优且能力较高的情况，因此应该任其行事，不要随便干预，或对他们进行不必要的培训。 Ⅱ：不知怎样有效工作但是实际工作有效。这种情况是非常少见的，但是员工凭直觉做好工作就会有这种情况。在此种情况下，通常先不干预为好，以避免引起不利与工作开展的局面。在条件具备时，可以给予一定时间的培训，使他们直觉或经验上升到理论高度，且变成自觉行为。 Ⅲ：不知怎样有效工作且实际工作无效，最需要培训，以达到完成工作的各项标准。 Ⅳ：知道怎样工作，单实际工作无效。解决此类问题，不需要通过培训，而应通过管理决策、组织变革解决。 ----------------------------精品word文档 值得下载 值得拥有----------------------