为什么培训没有效果..docVIP

为什么培训没有效果？为什么培训行业这么乱？为什么值得尊敬而且积累丰厚的培训师这么少？为什么培训行业的大师很多，但是为企业带来的回报却这么少？ 是谁错了？是这个行业本来就不应该存在吗？应该不是，否则人力资源管理就不会有这个职能存在的必要了，那到底是为什么呢？好好的一个最需要创新和挑战的行业被做成了接近菜市场出售大白菜一样的简单，就好像人人讨厌的保险业务员一样，问题到底在哪里？ 一.企业的老板存在问题 每个企业都存在管理上的问题，但是相信培训能解决问题或者是部分解决问题的老板却很少，所以中国的很多企业都只有10多年的寿命。 更多老板把培训当作采购，希望能价廉物美，做了拓展他说怎么这么贵，干脆找旅行社，那多便宜；培训师他们懂什么，他要真懂，不就自己去创业了，还做什么培训师？ 有的企业负责人始终认为培训就是请老师来上课，听听外部新鲜的信息，新鲜过后，又恢复原状。其实关键的不是培训有没有用的问题，是我们没有把这个工具真正用好的问题，或者说，目前还很少有人能把培训这个工具在企业管理中的作用发挥到最好，因为能力不够；所以很多人认为：培训没用。 市场上的培训课程就这么多，有多少是适合你自己企业的，有多少是你需要的，你是否最清楚？ 二.培训经理水平不够 优秀的培训经理是站在企业战略的高度来进行内外部培训的落地支持的，他更关注的是来自企业组织，部门和关键个人的现状与目标的差距，现实当中很多的培训经理一开始就先入为主的把培训调查放到了课程名录收集的定位上。 也许是很多的培训经理自身的功力达不到，要给直线部门进行人力资源管理的培训，那肯定就是去找一个“非人力资源经理的人力资源管理”的课程来上好了；部门内部不团结，那就做个团队精神的培训好了；如果是销售部门的人员素质不到位，就安排“顾问式销售”的课程。 其实，把培训的需求简化成课程，是很不负责的一种态度，也很容易导致培训没有效果，因为很多时候是南辕北辙。培训是系统工程，是项目管理，而不是课程和讲师的集合。 培训计划的制订是基于企业管理问题的收集，然后制订出适合的培训解决方案，如果总是把培训简单的看成课程需求的收集，那这样的企业的培训永远做不好。当你在企业做培训超过5年以后，其实市场上的培训课程你就都可以有个大概的了解；如果你企业很愿意在培训上投资，那这么多的课程上下来，你的企业时候就消除了大部分的管理问题？如果不是，那你的培训工作到底错在哪里？ 培训的书我们都看了很多：收集信息制定计划，内部培训制度建设，培训师培养与选拔，很多培训经理知道，但是却很少有培训经理知道：什么叫培训项目的精细化管理？什么叫培训的风险控制？什么叫培训内容的二次开发？什么叫培训的知识管理？什么叫企业软资源管理？总之，书上没有的，很多人不知道。 很多的经理把时间花在了培训之后的效果评估上，其实评估这个环节是最后的证明，而不是为了见到培训的效果；试问：培训的效果是能评估出来的吗？没有效果也要在报告上写出效果来，不过是掩耳盗铃的游戏，包括在一些知名的500强公司，这样的游戏依然很盛行。 三.培训公司的专业度不够 培训公司更多被叫做中介公司，是众多课程和讲师的信息收集平台，他们能做是的只是销售讲师和课程，很少有能力对企业的管理问题提出建议和意见，也更不要说站在企业的角度上设计培训解决方案；即使做出方案，也不过是把讲师的介绍做的漂亮一些，内容写的多一些，曾经培训过多少的500强客户，至于后来是否有效果，没有人知道。 简单说：目前的培训公司，顾问的功能太弱，管理问题如何通过设计解决方案（不是课程介绍）的形式来解决的能力不够。 四.培训师水平不够 一个好的培训师，不仅仅是一个好的讲授者，应该是一个关注现场学员的培训者，他不一定能做好看的PPT，也不一定要有大牌的背景，但是他首先要在某个领域上比学员更专业，并且能够带领学员从现状走向改变与完善。目前更多讲师采用的是演讲的形式，真正关注学员以前基础在哪里，现状是什么，未来目标是什么的培训师几乎是凤毛麟角，少之又少。 培训师的内容过于强调系统性，往往3个小时就能解释清楚的东西，很多老师要把他设计成一天或者两天的课程，其实里面接近30%是空话和笑话，更有30%是举例和游戏，剩下的40%也许是精华，但是需要我们用心去寻找；好像电视的编导一样，明明一个故事，10集就可以结束了，却总要搞成50集。 其实我们更需要内容短小精悍的内容，然后通过不同的培训形式和场景来领悟就够了，根本不需要设计那么多的过度和废话。 说了这么多，要说明一个问题：在这个看似很热闹的行业里，貌似存在着很多专家，比如一些来自500强的培训经理，比如一些大牌的培训师，比如一些培训公司的老总，让人看起来他们都是专家，但是这么多的专家与明星云集的行业，却被做成了这个样子。 也许，这个行业根本就没有真正的专家。也许我们目前学到的东西都不