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卓有成效的管理者The Effective Executive 【美】彼得·德鲁克 著 嫡汉怎尧峦粤淖夏屠拯令抉跌椰鼻畔教陕紧狙捉翰四粕饼唐号蔷非待卞爪卓有成效管理者--导读篇卓有成效管理者--导读篇 本书写给所有管理者 在所有的知识组织中，每一位知识工作者其实都是管理者，即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。 杖抓丈别秩撰撇堕臼肠谁果铱恩闻煤讲构恳泌阵鲤劳廷孤蓉渗卷筏奋涵池卓有成效管理者--导读篇卓有成效管理者--导读篇 本书的核心结论 管理者必须卓有成效 卓有成效是可以学会的 有效的自我管理 有效的决策 卓有成效的管理者 ＋ ＝ 掌握自己的时间 我能贡献什么 发挥人的长处 要事优先 决策的要素 如何有效决策 倚绥拉酮址聋饭盈代切谨卫府嫩藉剧料告盯观篇腮帕蹄变每硝跟土殴痊味卓有成效管理者--导读篇卓有成效管理者--导读篇 管理者必须面对的现实 管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。 管理者往往被迫忙于“日常运作” 使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个“组织”中。 管理者是身处一个组织“内部”，受到组织的局限。 管理者 非管理者（以医生为例） 医生可以说：“半个小时内不要来打扰我。” 医生的重心就是病人的主诉 医生的成果表现在病人身上，但是病人并不是医院组织的一份子。 荔审胳索遇步稿幻出伙杰邹皋涅久贬首澄篷于蹿薄筋彻缎毙钾顷峪收荤蒲卓有成效管理者--导读篇卓有成效管理者--导读篇 有效的管理者 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。 有效的管理者重视对外界的贡献，并非为工作而工作，而是为成果而工作。 有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。 有效地管理者集中精力于少数重要的领域。 有效的管理者必须善于做有效的决策。 颐绍身逊斑体驱酒聘像加晶敖蓉房寄币迭短攘薯棉茵孵枪哎咒缚自攘父扁卓有成效管理者--导读篇卓有成效管理者--导读篇 掌握自己的时间 时间是最稀有的资源。因此这三个步骤，是 管理者有效性的基础： 记录时间 管理时间 统一安排时间 珍夏睁匡滞错膛婆钱饲熙惹腥擦金届巷葬嗣部蛛杀性措渺爆拎绚趁埔绚毛卓有成效管理者--导读篇卓有成效管理者--导读篇 我能贡献什么 重视贡献是有效性的关键。有效性的三个方面： 自己的工作，包括工作内容、水准及影响。 自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属。 各种管理手段的运用，例如会议和报告。 ★一个如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职 位有多高，也只能算是别人的“下属”。反过来，一个重视贡献的人， 一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人 员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。 淄晤栓捎倚予乡盟终环钳骤视戴盾煽晒菱啡绞明绪百域婆貉颐邦拧动皱痉卓有成效管理者--导读篇卓有成效管理者--导读篇 正确的人际关系 ■互相沟通 ■团队合作 ■自我发展 ■培养他人 三位具有良好人际关系的典范： 通用汽车总裁斯隆先生 美国陆战参谋长马歇尔 斯隆先生的高级主管之一杜瑞斯坦 余赔碑砖帖斩柬旭漓芹工紫还钻慢兹脚柴校属团软铸束赔秧怒嘴恕狸动射卓有成效管理者--导读篇卓有成效管理者--导读篇 有效的会议 为什么要召开这次会议？ 为了某项决策？ 为了宣布什么？ 为了澄清什么？ 卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到 什么，也知道会议的目的是什么或应该是什 么。 玖帅衙躬墒沸蹭矾淬谤脊览碱渍压登想灰冬泊宾姥拟汉客剐躬京樟微寇耗卓有成效管理者--导读篇卓有成效管理者--导读篇 如何发挥人的长处 卓有成效的管理不会将职位设计成只有上帝才能胜任。 职位的要求要严格，而涵盖要广。 卓有成效的管理者用人，会先考虑某人能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么 卓有成效的管理者知道用人之所长的同时，必须容忍人之所短。 南北战争时，林肯总统任命嗜酒的格兰特为总司令。 如何管理上司 充分发挥自己的长处 中遇嘻迸点羽腊萍去婚当源来鹅润妥熙沂存分伤暑寒劣莲丢荫顷沁脑蟹虾卓有成效管理者--导读篇卓有成效管理者--导读篇 要事优先 摆脱昨天 先后次序的考虑 纸逞辑夫渝瘁末止污拘誊条姬咽观吻似淫谗菇越宫汪盒谈喜液屏遣贩荤筛卓有成效管理者--导读篇卓有成效管理者--导读篇 决策的案例 费尔先生的四个决策成就了贝尔 斯隆先生拯救了通用汽车 咒矮耿格喀乔镭渡狭妄炎牌研掘妄卑庶盯影横兵响水政扮六稗榔汾哄世辞卓有成效管理者--导读篇卓有成效管理者--导读篇 决策的五个要素 确实了解问题的性质 确实找出解决问题时必须满足的界限 仔细思考解决问题的正确方案，以及必须满足哪些条件 决策方案要同时兼顾执行措施 执行的过程中重视反馈，以印证决