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合益咨询公司  合益的客户 　　合益Hay（合益）集团曾经与7000多个全球客户合作，遍布每个业务领域。因此，我们有处理各种商业问题的丰富经验，我们非常擅长帮助客户以最好的方式解决这些问题以获取成功。 　　合益我们与大型的跨国公司和政府组织都有合作经验。但是，我们也与许多新兴的公司和其他中小企业合作。不管客户公司规模如何，我们坚信每一个客户都是与众不同的，都面临着各自独特的挑战。我们努力去理解他们的问题，从来不会用所谓“万能”的方法应付他们。实际上，我们针对每一个客户所处的环境调整我们的方法，亦即最终调整我们的解决方案。我们帮助客户实现更好、更有效果和更高效率的运作。 　　合益更重要的是，我们尊重每个客户的文化与历史，并且我们努力在这个文化背景的基础上做出最好的成果。 　　合益通常，客户关注的核心问题是“变革”。他们想要知道如何去理解变革并管理变革，如何让员工在变革的过程中建立对组织变革的承诺，如何培养适应未来改变的能力。实际上，如果高层管理者不懂得如何去执行企业的战略，那么即使是最好的战略也会失败。 　　合益简而言之，Hay（合益）集团了解企业变革及其动力机制。我们运用我们的知识与洞察力去帮助客户的高层管理者们将战略转化为现实。 DuPont（杜邦） Rohm Haas（罗门哈斯） Bayer（拜耳） BASF（巴斯夫） Dow Chemical（陶氏化学） Mitsubishi Chemical（三菱化学） Air Liquide Air Products（空气化工产品） PPG Shell Chemicals（壳牌化学） BP Chemicals（英国石油） 宝洁公司（Procter Gamble） 联合利华（Unilever） 吉百利史威士（Cadbury Schweppes） Sara Lee 英美烟草（BAT） SAB Miller 喜力（Heineken） 英博啤酒集团（InBev） 沃尔玛 家乐福 IBM 微软 西门子 中国移动 中国电信 爱立信 华为 ...... Hay group的海氏系统法 　　Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。 海氏(Hay Group)三要素评估法 　　海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三个要素 　　该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示： 　　海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。 　　利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 　　从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： 　　1、“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 　　2、“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 　　3、“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析干部等。 　　通常要由职务薪酬设计专家分析各类