案例10-赛格导航GPS的价值链整合及运营.DOC

案例10-1 赛格导航GPS的价值链整合及运营 2006年，中国汽车的保有量超过4000万辆，其中轿车保有量超过1500万辆。汽车产业的迅速发展带动了汽车电子业，卫星导航是汽车电子业的重要部分。GPS不仅提供安全服务，还可以开发增值服务的广阔空间。 早在1996年，通用旗下的Onstar就提供包括领航、安全、休闲于一体的服务，成为业内最成功的公司。 卫星导航产业价值链包括电子地图出版商、导航仪生产商、车载终端经销商、运营中心、定位平台提供商等多个环节（见表1）。 1.赛格的价值链整合 1994年，赛格集团的研究机构——赛格研究院开始了GPS应用技术的研究.该系统随后在公安系统中使用。1999年，基于赛格集团GPS应用产业化的战略部署，成立了深圳市赛格圣颖通信导航有限公司，成为国内首批GPS专业制造商。目前已是中国最大的GPS应用产品制造商和亚洲最大的GPS网络运营商。 1999年10月，赛格的汽车电子产品真正开始运营，生产汽车导航产品“世纪星”系列。当时单位产品价格高达四千多元，用户难以接受，市场迟迟无法打开。公司在经营过程中不断反思，特别是对顾客价值进行分析。企业要开发和满足什么样的顾客价值，如何通过某个载体或平台实现这种价值？赛格认为，GPS产品不仅有导航作用，更主要的是其保安作用，同时还具有其它的增值功能。产品只是有限的有形价值，而服务才是长期的无形价值。于是赛格开始由产品提供商向服务提供商转变，产品价格不降反升。奇迹出现了，产品销售良好，消费者蜂拥而至……. 单依靠企业自身的力量不能提供完整的汽车电子服务。赛格于是将各方资源整合起来，建立独特的盈利模式，由服务发展到网络经营，形成了“赛格车圣联盟”。正如行业价值链所显示，赛格公司占据了服务、流通、基础设施提供三个应用层次，它本身跨越了价值链的多个环节，成为国内极少的集生产设备制造商、网络运营商和系统集成商于一体的公司。但是要满足顾客需求，还需要寻求企业外的价值链配置和优化。赛格的车圣联盟综合了各方，在价值链上形成互补与协同（图1）。 2.价值生态网络的运作 赛格的价值生态网络包括三个部分： （1）建立核心平台 赛格整合了各方价值链，构筑了一个统一的平台，具体的服务业务都从这一平台中产生。从图1中可见，赛格是这个平台的主导者，在价值创造中居于中心的地位。强大的平台需要价值链各方的协作。赛格导航的平台融入了GPS、电信、公安、保险、信息服务等多个主体。平台的竞争力关系到其中企业的兴衰。赛格的商业平台的优势体现在其独特的盈利模式上。在这个平台基础上，赛格及其合作伙伴发挥想象空间，派生了多种服务。 （2）延伸核心业务 赛格车圣平台的核心业务是车辆导航和保安，这是目前其主要的收入来源。但是仅聚焦于此业务远没能满足顾客的需要和达到企业的期望价值。赛格率先提出服务引领科技的概念，针对客户推出服务包，在客户在安装GPS后，还能体会由赛格导航提供的其它增值服务。比如与中国建设银行深圳分行合作的国内首张联名汽车卡—赛格车圣龙卡，实现GPS免费送的概念，凭卡可享受免费洗车，加油优惠，免费紧救援，建行金融VIP服务，酒后接送等一系列增值服务，让车主真正的体会到赛格车圣无微不至的服务。赛格还与强势企业合作，为其网络用户提供便利。合作伙伴包括了保险公司、银行、电信等多个企业。赛格还想到了其他的增值业务，如针对个人旅游、探险的导航和救助、沙漠行走、草原放牧等，这些与其核心业务相关的通讯平台、娱乐平台的构建，也是汽车电子的发展方向。 通过构建服务平台，赛格导航可以不断地扩展服务领域，延伸服务内容。在同一平台上，赛格导航还可以针对不同市场，组合不同的服务。比如珠三角和江浙地区，消费者的需求不完全一样，公司建立了基本主流服务+地方特色服务的形式，以服务引领技术。如今赛格导航的网络已经扩展至全国多个省区。 （3）扩展网络经营 网络竞争中的关键资产包括：对用户安装基础的控制；知识产权；创新能力；先发优势；生产能力；互补产品的力量；品牌和名誉。赛格在这些方面的表现均好于同行业竞争者。 赛格网络经营模式的顾客存在堆栈效应，网络运营增加了客户的数量，赛格充分利用庞大的用户群来增强市场竞争的筹码。加入赛格车圣联盟后，用户可以享有汽车保险的优惠，享有汽车美容或者其他辅助的优惠，这使得其用户基础不断扩大，实现良性循环。目前，赛格车圣联盟的网络已经辐射全国，包括珠三角、江浙、湖北、湖南、东北等地。公司坚持在广东省外的网络要有当地的合作伙伴，并坚持赛格车圣的统一品牌原则。 3．价值整合的潜在问题 价值整合虽然效用巨大，但也存在不少问题。这可以从价值系统的内外部来分析。在系统内部，良好的架构和不断调整整合方式是必须的，这样才能适应环境的变化。另外价值整合的前提是各方愿意合作，共同创造和分享价值。所以在价值生态系统这一共同