中小药企营销系统组织的再造（上篇）.docVIP

中小药企营销系统组织的再造（上篇） 医药企业的营销系统由两大职能组织构成，销售执行和市场规划。营销成功的药企都有一个组织操作的共同特征，即处理好营销和行销之间的关系。既重视产出回报明显的销售系统，赢得现在持续生存的基础条件；又重视战略预投挖潜的市场系统，赢在未来规模化发展的腾飞平台。 　　很多企业对销售系统的职能和工作范围的理解都很透彻，对销售部门的重视力度也很大。但说到市场系统时很多企业对其理解和功能定位就很不相同，源于国内的医药企业多是从极小的规模发展起来，企业的理念沉淀因多年的打拼成功形成了唯销售至上的思维定势。 论文联盟www.LWLM.com编辑。 　　企业的营运规模由小到大，管理顺势不断升级，管理组织因此由简入繁。企业不同的经营规模使营销组织的构建具有阶段性，市场系统的功能和职责在企业的不同阶段也有其鲜明的不同特点，不同阶段构建不同的营销组织，因地制宜造就企业当前状况最适配的组织结构，最优化的配置发挥最大的营销效率，正是本文讨论的主题。 　　三大阶段　国内企业营销组织的结构形式历经三个阶段，第一阶段销售部为主导，第二阶段市场部销售部并重，第三阶段市场部为主导（大市场部的终结）。这三个阶段，反映了企业从弱势走向强势，从基础的求生存状态走向从高端的谋发展平台，从讲战术积累企业效益过渡到追战略寻求社会效应的历程。 　　本文的分析不适用于类比国外企业进入中国市场时的状态，不适用于类比国内资本集团对于新药企的规模投资。关于营销系统组织再造的探讨话题本文仅仅局限于新特药类别在医院销售的范围内，其营销组织结构的矩阵变化不作为OTC、普药、其他销售方式及其他终端推广层次研讨内容的比附。 　　三大阶段分类　 企业状况在不同阶段时的比较一览表，正因为各项目之间的差异，亦决定着不同的营销组织结构。 项目 时间 当前销售金额 品种优势 核心品种数量 销售体制 营销投入比例 部门设置 　　第一阶段 1亿 政策性利好销量潜力大同类好比较 2个 代理制 8 全员推销，营销支持系统一共不超过5人。分别负责物流、商务，有1至2名产品经理。 　　第二阶段 5亿 同类凸显专业科技含量高疗效、质量好 4个 代理制﹢直营制 10 市场系统有商务、企划、学术、信息等部门 　　第三阶段 10亿 医院覆盖率高市场份额在前品牌有知名度 6个 混合制 15 市场系统除上述部门外增设有公关、会务、广告等部，学术部们分离出课题、推广、医学等专题小组 　　销售部占主导地位的阶段　 国内医药企业在起步阶段，一般是只有一两个有销售潜力的品种，首先想到的是通过产品变现，吹糠见米需要的是变现的速度。变现速度决定着企业的持续经营能力，因为漫长的研发等待及生产损耗早令企业不堪重负，无论企业的资金、管理者的耐心、团队的信心都处于强弩之末的边缘，无论是代理制企业还是直营制的企业，当下的销售回款是企业上下关注的所有命题。 　　企业为生存而战，甚至不顾及手段的合理性合法性，怎么方便怎么来，无力顾及企业品牌的塑造和企业文化的建设工作，无暇顾及新产品的研发、产品学术概念的挖掘。企业的认识也就停留在了推销产品回款现金然后又投入生产的简单供给链程序上，销售是龙头、推销队员的价值第一、金牌销售员的需求主持着企业营销系统的结构和策略的导向。在企业发展的早期阶段，多数企业没有形成自己的市场部，即使有了名义上市场部，所做的工作不过是维持物流收发传真传递政令等方面的后勤服务性机构。在这个推销制胜的开创时期企业尚在寻找立足支点时，企业对于市场系统的建立需求过于朦胧，所以我们还不称此时为第一阶段。 　　第一阶段的划分，随着销售回款的增多和原始资金的积累，企业逐渐具备了一定实力，为市场系统的建立提供了资金和网络相对宽松的登场表演的舞台。随着销售规模的不