公司中的培训与发展系统..doc

案例：公司中的培训与发展系统（英ILT，p146） 对比以下两个实例，它们都反映了当今商业和工业中普遍采用的方法： 劳拉开始了她第一天的工作，她在一家大型消费品批发商的订单执行部上班。她的管理者欢迎她的到来，并用了五分钟解释了一下这份工作的工资和福利待遇的基本情况，然后把她带到在长桌旁坐着的一位淹没在高高的表格打印纸堆后面工作的妇女那里。管理者说：“格雷斯，你见见劳拉，我们的新录入员，她从现在开始就要处理第一笔帐了。你完全了解那个工作，教教劳拉里面的规矩。”格雷斯把劳拉带到另一张桌子前，坐在她旁边。格雷斯说：“这个工作很简单，跟我学着做就可以了。” 然后格雷斯打开了一份邮寄订单，填写好录入登记表并在收据日志上记录了那份订单。她指点着订单、库存记录等等单据上她能收集信息的每个地方。她同样地做了几份别的订单，然后说：“有问题吗？所有其它的订单都一样。”劳拉不能肯定她都理解了，但她还是开始了工作。在后来的几天里，她问了格雷斯和其他几个人几个问题，她感觉她正在掌握这份工作。在周末，劳拉的管理者跑到她的桌子前，喘着气，显然很烦躁。“这周的现金传票在哪，劳拉？我一张也没见着。”劳拉的表情很茫然。“我根本不知道什么现金传票啊，”她说。所有的现金订单本是应该单独记录并且要输入到现金管理系统之中的。格雷斯给她演示的例子中没有一个是含有现金交易的，而劳拉因此对传票一无所知。整整一周，忽视了一个重要的财务控制步骤。 路易斯在新工作的第一周则完全不同。他是一家制造公司的计算机中心的一名新的传递员。他的新管理者用了一个小时向路易斯全面地介绍了公司和部门，向他引见了一些他将要与之打交道的关键人物，并给他看了他将要使用的办公设施。路易斯了解了公司和部门是如何组织在一起的、部门的工作是什么、部门的主要工作以及它们是如何相互关联的。然后管理者有意识地开始了工作培训。他解释了这个工作是如何的重要，以及它是如何与部门的目标相联系的。管理者更多地询问了路易斯所具有的与这个工作相关的具体经验。通过从工作中最简单的步骤开始，然后逐渐深入，管理者告诉并给路易斯演示了采用的具体步骤。管理者让路易斯在他示范之后深度了每个步骤，只有在路易斯掌握了每个步骤之后，他才继续进行下一步。最后一步是关于过去发生过的例外和非常情况的列表。然后，还要求路易斯阅读一捆文字培训资料，这些资料解释了他所负责发送的打印输出，谁要得到什么以及按什么日程、如何检查打印输出的完整性。培训资料有许多自测题，当路易斯做完之后，他适应了这种形式。然后管理者再一次审查了工作步骤，安排路易斯开始做定义明确的那部分工作。路易斯开始了工作，管理者经常地进行复核，并提出建议、回答路易斯的问题。当路易斯对工作的每个部分都充满信心时，他被分配了越来越多的工作，直到他能自如地就应对整个工作、运用正确的方法并轻松地达到条文规定的绩效标准时为止。 ---------------------------------------- ★当然，在第一个例子中，管理者根本没有提供实际的培训。这导致了一些重要记录的丧失，但在其它情况下，它还可能导致事故和损伤、破坏有价值的资料，当然还会导致采用不太理想的工作方法。 ★第二家公司则做了详细的介绍并对工作提供了培训，因为他们认识到了不同的发展水平。结果是他们得到了一位在最短的时间内做出了最大贡献的自信而高效的雇员。 例1 例2