剖析第一章 现代项目与项.pptVIP

* 2012-2-10 项目办公室的职责 开发和维护项目管理标准、方法和程序 为企业提供项目管理的咨询和指导 为企业提供合格的项目经理 为企业提供项目管理培训 为企业提供有关项目管理的其他支持 * 2012-2-10 项目办公室的客户 公司总经理 项目经理或主管 项目团队成员 职能部门的经理 其他利益相关者，如项目产品的接收者 * 2012-2-10 项目成组管理 企业的所有项目划分为不同质的项目群 对于同质的多个项目进行统一管理 由一个项目经理对成组项目进行管理 * 2012-2-10 项目组合管理 通过不同类型项目的组合来实现企业目标 通过不同类型项目的组合充分利用企业资源 通过不同类型项目的组合来降低企业风险 * 2012-2-10 多项目的协调 目标的协调 资源的协调 进度的协调 技术的协调 利益的协调 * 2012-2-10 STOP * 如果你是项目经理，你必须知道…… 1.项目成功的标志 在开始你的项目前，你必须知道项目成功的标志，他是你追求的目标。对于项目成功的标志并不简单，下面就来介绍一下： 项目成功标志的定义可以用一句话来体现，那就是：使用有的项目干系方满意“，理解这句话的含义并不简单，作为项目经理，你必须真正把握其中的意义。不过你承担的是为客户定制一个软件系统的开发项目。此时你需要考虑客户对该项目的期望（满足什么样的需求）、公司对该项目的期望（该项目对公司的发展是否具有战略意义是否期望项目赢利）、你的团队对该项目的期望（经历和经验上的收获，项目成功带来心理和物质上的收获）、你自己的期望……，如果都能满足这些期望，你的项目就是最成功的。 * 2012-2-10 对判断项目成败起作用的因素 协调和关系 充分的项目构架和控制 项目独特性、重要性、公众公开性 成功标准很明确并对此有共识 竞争和预算压力 最初过于乐观、概念的难度 集结的内部能力。 * 2012-2-10 导致项目失败的原因 问题未被清楚地定义 项目目标定义不当或不切实际 上层领导支持和理解不够 项目计划不够慎重和完善 角色和责任不明确 出现太多不受控制的变化 项目的人力资源不足或配置不当 不具备应有的真才实学和经验 * 2012-2-10 项目成功的关键原则 项目经理必须注意项目成功的三项标准：T（时间） ，C（资金），Q(质量）。 任何事都应当先规划再执行 项目经理必须以自己的实际行动向项目小组成员传递一种紧迫感 成功的项目应使用一种可以度量且被证实的项目生命期 所有项目目标和项目活动必须得以交流和沟通 采用渐进的方式逐步实现目标 * 2012-2-10 项目应得到明确的许可，并由投资方签字实施 要想获得项目成功，必须对项目目标进行透彻的分 析 项目经理应当责权对等。项目经理应当对项目的结果负责 项目委托方应当主动介入，不能被动地坐享其成 项目的实施应当采用市场运作机制。在多数情况下，项目经理将自己看成是卖主，以督促自己完成委托方交付的任务 项目经理应当挑选项目团队的最佳成员 采用一个简明的报告结构 项目成功的关键原则 * 2012-2-10 成功项目管理范例 项目计划作用较为突出的项目有： 科威特油田重建；悉尼投资10亿美元的水道清理工程 这些项目中的良好计划，为整个项目的顺利实施起 到了先决作用。 项目组织作用较为突出的项目有： 新奥尔良市计算机辅助调动系统工程；悉尼奥运会； 美国政府的战略项目控制计划。 所有这些项目都成功地运用了项目管理中的各种组织 方法，使整个项目得以顺利实施。 * 2012-2-10 项目积极性调动作用较为突出的项目有： 阿波罗登月计划；阿根廷最大水电厂的拍卖项目； 美国太空飞机计划。这些项目都是成功的利用项目管 理中的有关方法来达到充分调动各方积极性的典范项目。 项目指导作用较为突出的项目有： 捷克斯洛伐克企业创业环境的培养项目；英吉利海峡 隧道工程等。 成功项目管理范例 * 2012-2-10 项目控制作用较为突出的项目有： 匹兹堡国际机场工程；纽约市污泥处理项目等。这些项目中较好地利用了项目管理中的控制原则和方法，使项目得以按时、按质、按要求竣工。 项目沟通作用较为突出的项目有： 香港机场工程；美国核废料处理项目；超导体超级对撞机项目；挑战者号航天飞机事故处理项目。 成功项目管理范例 * 2012-2-10 三、现代项目管理 项目管理的概念及其特征 项目管理知识体系 不同生命周期阶段的项目管理 项目管理过程 *