家电连锁业的渠道权力失衡与渠道冲突.pdfVIP

2．人员导购。企业可以在终端由服务人员向消费者介绍产 品。减少他们购买决策的阻力，利用双向交流说服其现场购买。 同时，企业可由此获得反馈的第一手资料，有利于营销组合的改 进。运用这种方式必须保证导购人员具有较高的综合素质和一 定的专业技能，才能达到理想的效果。 3．公共关系。公关必须保持一定的层次陛，即要求企业销售 经理和终端工作人员与终端经理和业务人员展开全方位的充分 沟通，相互]塑解，达成共识，实现双赢。 需注意的是，适度的促销可让利于终端，提高其积极性，加 速产品的流通，增加销售量，但如果促销过度，从长远看，可能助 长他们追求促销利益，降低正常经营后的盈利率．同时也会增大 消费者的心理成本，引发他们的逆反心理，甚至得不偿失。 支 “支”的第一层含义是对企业终端工作人员的支持。终端管 家电连锁业的 理面广、环节多，对企业管理人员的综合素质要求很高，对此企 业要有计划地对f蛳]进行在职培训，增强其管理能力。对于终端 管理人员遇到的问题和困难，要及时了解清楚，提供必要的指导 渠道权力失衡 和帮助，保持他们的士气和稳定性。 “支”的第=层含!；c是对销售终端的支援。企业应建立不同层 与渠道冲突 次的终端管理，J、组，由富有实战经验的营销人员组成，根据商品 燃渊的需要，分别向终黜钟洧关财务、信雇k技术、储运 等方面的专业化指导．以全面提高终端的管理水平和运作效率。 提高终端的竞争能力，如协助其建立内部管理制度，及时提供市 ■广州／曹艳爱 场信息，传授促销方法等。一旦终端能够从这些公关活动中得到 直接经济利益或提高营运水平．那么与企业的合作就会变成自觉 行动，同时也能够有效地阻lb奢掰的进入。 以国美、苏宁为首的全国性家电连锁业，以“中永通泰”为首 防 的地方J陛家电连锁业正迅速瓦解传统的家电销售渠道，它们以 “防”是指防范来自销售终端的风险，包括本企业终端工作 专业经营、零售量大、商业品牌和服务等方面的优势，在消费者 人员和终端自身两个方面。终端工作人员代表着企业履行终端 心目中形成了专业陛强、价格低、服务好的品牌形象。自2000年 的具体管理，对强化终端建设负有重要的责任。由于终端工作人 以来，国美、苏宁等家电连锁业开始在各大中城市扩张，正逐步 员70％以上的工作是在办公室外进行的，给企业的日常管理带 形成家电零售的主渠道，渠道权力日益强大。 来了较大的困难，所以企业必须运用—套严格的管理制度来规 家电连锁企业庞大的销售能力(对家电制造企业而言可以 范、约束终端工作人员的行为，严格防止f也f门失职渎职给企业造 带来高效用)可以转化为一种巨大的感召权，这种感召权又可以 成的风险，如借助一些常规的信息报表跟踪检查，不定期走访终 转化为对家电制造企业的奖赏权和强迫权。由于这种奖赏权的 端或消费者，以此作为考核其绩效的重要依据。 存在，使得家电制造企业更加依赖于它们，并成为其重要的渠道 目前，我国社会整体信用体系尚未健全，很多企业认识到了 力量。另外，市场上家电品牌和企业数量过多，产品产量供应远 终端的重要性，纷纷采取各种优惠政策争夺或扶持终端，为企业 远大于市场需求，相比之下，大型连锁商的数量又不是很多(高 带来很大的潜在风险．突出表现为信用政策过于宽松，赊销比例 替代稀缺陛)，这种市场状况又加深了制造企业对渠道商的依赖 不断扩大，应收贱默管理弱化等。企业必须重视终薪黼管理， 性。由于渠道权力结构向家电连锁企业倾斜，家电连锁企业在这 树立积极的防范意识建立动态的、严密的科学监控体系，在提 一渠道关系中已占主导地位。 高销售收入的同时，避免信用风险的发生。圈 家电连锁企业因其庞大的销售能力，在交易中对家电制造 (作者单位：山东交通学院管理系) 商拥有绝对权力，并利用其拥有的权力极尽所能地对家电制造 黑黑黑而