极度扩张理论与现实的悖论——中国家电连锁快速发展中的反思.pdfVIP

管理是一门掌握“度”的艺术和科学，“适度”是管理的永恒主题。 极度扩张理论 与现实的悖论 ——中国家电连锁快速发展中的反思 ■刘平 为什么企业扩张快了利润反倒下降7而且 也不能低到临界点．更不应该出现负值。作为单 不仅整体利润、利润率下降，连单店利润也下 店，不是贡献者．反而成为负担，这是万万不行 降7以快制胜真的是制胜的法宝吗7跑马圈地 的。 还有效吗7 总体利润率下降。国美．苏宁、永乐等电器 连锁企业近两年来一直在高速扩张，但行业利 寸跑马圈地：增产不增收 润的增长速度却远低于店面增长的速度。国美 从理论上讲．连锁扩张复制前期的成功经 2005年上半年连锁销售额的增长速度(32％)远 验、跑马圈地．会奠定领导地位，形成规模效益。 远低于其门店数的增长速度(91％)。 具体到我国家电连锁企业，其扩张的逻辑是．以 负债大幅增加，财务吃紧。尽管家电连锁企 全国性网络和低价驱动来圈销量．再以销量压 业大量占用供应商的资金．但由于店面扩张太 低进货价格，扩大利润空间，提高利润率。然而， 快，家电连锁企业还是财务紧张。同时，随着家 现实并不是事事遂人愿。常常是所谓成功的模 电连锁模式迅速在国内一、二线城市的扩张，卖 式并没有复制下去，机构严重不平衡，单店指标 场之间恶性价格竞争和非理智行为的加剧，使 下降，增产不增收。具体表现如下。 厂商关系逐步恶化。 分支机构、分店数量大量增加。截止到2005 机构发展严重：不-7-衡．各店之间差-异,tE大。 年11月．苏宁提前1个月完成了全年开店150家 据悉，苏宁效益差店面的比例从原来的5％增长 的目标。国美2005年开N-店达200家。永乐原本到1o％。这一数字随着店面的大幅增加还将继 是想尽可能吃透上海和江浙一带，形成块状布 续上升。苏宁电器集团董事长张近东表示，未来 局，完成区域--7--台，但对手的扩张行动显然刺激 在一级城市的主要任务是巩固和提升份额与利 了原本安分的它．于是，提出2005年要使分店润率，而调整店面将是重要措施。国美和永乐也 数量增加到350家的设想，并进行大肆并购。只 都有店面布局调整和店面整合的计划和要求， 是由于上市迟了，使这项计划大打折扣。 即关掉亏损或微利的店面。 单店利润、每平方米收入和毛利率都在下 人力吃紧，尤其是中高级管理人员严重不 降。中国连锁业联合会的数据显示，作为电器连 足。随着家电连锁企业战略布局的加速发展．使 锁行业关键指标的每平方米年收入，2004：年=同比得人才储备严重不足，这势必成为制约家电连 下降了23％，是28100元，而薪资、租金等威本锁企业快速发展的”瓶颈”。人才短缺的矛盾主 则同l；b．：N／m了4％～13％。国美电器20052F,_．．7月5 要有三种情况：一是未来开业机构人才储备跟 日的公告也称，极度扩张导致每平方米营业收 不上；二是存在问题的开业机构店面无人去替 入、毛利率都有所下降。单店利润下降本属正 换i三是总部核心职位人才短缺．后备干部也不 常，因为单店不可能都像旗舰利润那么高，但是 足。 2006·10中外企业文化5 致企业现金流危机，稍有风吹草动．就会像多米 一以快制胜：适度最重要 诺骨牌那样，引起连锁反应。处在这种状态的企 为什么会出现这种事与愿违的情况呢?为 业，常常是老债主接连来讨债．又找不到新债主