朗讯培训之道..docVIP

朗讯培训之道：提升员工竞争力 　如何让自己的员工在变化中生存？必须不断给员工作培训，给他们增长才能，只有这样才能保持持久的竞争力。 新员工培训　朗讯公司的新员工培训时间只有两天，培训的最大一个目的是向员工传递ＧＲＯＷＳ行为的理念，使新人尽快熟悉企业文化行为的要求。熟悉离真正领悟还有很大的距离，朗讯公司非常重视对员工理念的培训。 另外，朗讯还教新员工一些做事的基本技能，例如如何在朗讯做方案，如何制定计划，还要告诉员工整个公司行政部门的结构和职能，让员工知道一些具体的办事程序。大约一个月以后，新员工就要开始制定一个发展目标，这个目标由员工和主管一起做。 经理分层次培训　随着朗讯本地化进程的加深，本地经理人数越来越多，培训本地经理是朗讯人力资源部的一项重要工作。 朗讯的经理培训分三个层面。 一是任何经理都参加的培训，这样的课程主要是讲业务和行政部门的运作方法，让每个经理对公司的业务流程非常了解，因为对每个部门如果彼此不了解，合作起来就比较难。 第二种培训是针对潜在的管理者进行的管理技能和管理知识的培训，朗讯称之为ＥｍｅｒｇｅＭａｎａｇｅｒＳｙｓｔｅｍ（ＥＭＳ）。ＥＭＳ课程里有许多管理知识，主要注重在业务运作方面，给即将担当重任的经理进行基本的业务知识和能力的培训。朗讯培训的特色之一就是演讲，培训中经常安排一些小组演讲的机会。这些初级经理每参加一个培训，朗讯最后就会安排一个小组听演讲，公司高级别的管理人员会做评委，告诉这些即将担任更重要职务的经理们，演讲的哪些地方是好的，哪些地方需要提高。培训结束之后会有一个跟踪的过程，看他们是否能够学以致用。开培训课之前给这些人做个人行为测试，半年后朗讯再看他们培训后一段时间的工作表现。 第三种内容是给中高层经理的培训，朗讯正在加强力度。一般来说一名管理者的培训时间会有１８天左右，分散在每个月里进行。 关心自己的培训　每年年初员工制定下一年度目标计划时，除制定业务发展目标外，还专门制定个人发展计划，这个计划是员工和主管针对员工现有能力，根据未来业务需求及员工将来发展目标一起制定的，每个员工每年会根据自己现有业务，看出自己能力与需求有差距的地方，再结合将来发展的需求制定自己的培训方案，朗讯人称此为Ｃａｒｅｅｒｐｌａｎ。 培训力量精装上阵　朗讯在当地的培训人员编制较少，没有专职的培训人员，培训会得到总部培训中心的支持，同时朗讯公司积极与本地顾问公司合作，使某些课程本土化，更适合本地员工的需求。 将员工的技术培训下放到各个业务部门，业务部门针对工作的需要制定员工的技术培训，技术部门有优势明察技术发展动向，能采取快速行动对员工进行技术更新以适应变化的市场需要。 每年朗讯对员工的培训基本要求不少于４０小时，许多会多于４０小时。朗讯的培训是配合公司发展策略针对业务部门要求来组织的，朗讯培训部与业务部门的合作比较密切，能及时洞察业务部门的需求，对需求会很快作出反应，它把自己定位在要成为业务部门的合作伙伴，不仅是简单的服务。人力资源部和各个业务部门联系非常紧密。 管教一体　朗讯公司在许多中层经理上岗前会对他们做一些培训，请海外更高职务的经理来进行培训指导。朗讯有一个特点是管理者具备培训能力，许多来自公司内部，朗讯在美国的培训中心是朗讯一个主要的资源。还有国内的培训公司，也是朗讯利用的力量。“我们自己没有专职培训师”，朗讯有一个理念是做领导的同时也要充当员工的老师，高级管理人员需要教书的能力。 在朗讯，许多公共的课程请人来讲，参加人数少的培训送出去听，没有专职的教员。朗讯有许多经理具备教书的能力，许多经理是技术方面的讲师。朗讯在利用外力和内力做培训的比例大约是各占５０％，并且认为使用本地培训商的成本较低，对中国的情况比较了解，很贴近培训需求。 朗讯认为由经理人来做讲师，打破传统课程教学的俗套，将那种根据书本菜单式进行的教学，改成针对实际情况的教学，教材需要讲师根据需求做些修改。例如他们从需要培训的部门选一些代表集中听课，同一种培训选几个培训商来预讲竞争，然后看这些听课代表选哪家培训公司，朗讯才和他们定下大批员工参加这个培训。再例如他们通过开会来找出培训的需求和目的，然后再跟课程供应商联系，这样比单纯从美国找课好。 注重内部培养　注重人才的内部培养和使用是朗讯公司的一个特色，许多刚刚进入公司的员工，在某些方面的技能有差距，在内部经过培训后，可能会给他一些锻炼的机会，因为在实际工作中会更锻炼人。像贝尔实验室有一些专门针对工程师的培训，员工将自己的发展方向与公司的某种需求结合，公司在内部培养人才，有时候出现职位空缺，就会在内部网上广播，员工都能根据技能申请。朗讯希望经理人员有跨部门工作的经验，为此公司会创造一些条件让管理人员有机会做不同的工作。人力资源部会对这种需求做岗位调整，几个关键的工作岗位经常轮换。 内部职业发展空间