百益汇培训资料--中国工程项目管理企业发展初探..docVIP

中国工程项目管理企业发展初探 何银林，王玮 （成都百益汇项目投资管理有限公司,四川 成都 610051） 【摘要】随着中国入世，中国建筑市场面向全球开放，许多国外的工程项目管理公司发现了这一历史契机，纷纷进驻中国，抢占市场份额，加剧了中国建筑市场的竞争。本文由此出发，对中国工程项目管理企业在现阶段如何向国际一流工程项目管理公司过渡提出了战略建议，从组织架构、人员配置、管理体系等方面分析了我国工程项目管理企业与国际一流工程项目管理公司的差距所在，为国内工程项目管理企业学习借鉴国外先进管理模式提供参考，力求提高我国项目管理服务水平，缩短与发达国家的差距，最终实现与国际接轨。 【关键词】建设工程；项目管理；企业发展 伴随社会经济与科技发展项目构成了现代社会的基本活动项目和项目管理正改变一个国家的实力影响一个地区的发展。如今由专业化的工程项目管理公司代替业主进行工程项目管理的方式早已成为一种国际惯例并且在实际管理过程中取得了良好的社会、经济效益。 项目管理，简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标工程项目管理是。它将计划、进度和控制的项目管理技术系统地运用到工程建设专业领域从而达到保证工程质量、缩短工期、提高投资效益的目的。项目管理的发展.1国际项目管理的发展现状 项目管理最早起源于美国第二次世界大战后期发展起来关键性途径方法（CPM）项目评估和反思（PERT）技术其中CPM于1957年美国杜邦公司和兰德公司，它假设每项活动的作业时间是确定值，重点在于费用和成本的控制PERT于1958年由美国海军特种计划局和洛克希德航空公司提出是用概率的方法进行估算，时间控制，被主要应用于含有大量不确定因素的大规模开发研究项目。20世纪60年代，项目管理于建筑、国防和航天等少数领域在美国阿波罗登月项目中取得巨大成功，由此风靡全球。，.2我国项目管理的发展我国加入WTO以来,国际市场日益开放,行业也逐渐呈全球化和国际化发展趋势,国际建筑市场的竞争越来越激烈,对工程项目管理水平的要求也越来越高。而我国工程项目管理的研究和实践起步较晚,相对达不到国际化竞争水准的要求目前我国从事工程项目管理的公司主要还是专业的工程咨询公司包括监理公司、造价咨询公司、招标代理公司这些公司从事的工作只是工程项目管理中的一部分不是完全意义上的全过程项目管理而且这些公司的规模基本上都比较小与国外的差距也很大。国外项目管理对带来冲击和影响我们需要结合我国工程项目管理的现状对国外项目管理进行分析研究吸收和借鉴国外较为适用的管理思想和管理模式最终找出符合我国国情的工程项目管理项目全方位，对项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等，都要纳入正规化、标准化管理， 4.3以管理为支撑，建立科学化运营体系 4.3.1以项目为中心，建立协同型组织构架 由“听见炮声的人来决策战役”，实行分项目管理制。项目经理直辖于最高管理层，在总部的指导下，负责抽调或招聘项目所需的专业人才，自行决定具体工作开展的时间、内容、方式等，总部职能部门负责人仅对项目经理调度的资源进行监督控制。 4.3.2以授权为基础，扩大项目的自主范围 在总部与项目的定位方面，要明确总部的管控要点，既要避免“一放就乱、一收就死”的情况出现，同时，也要确保权责对等，充分保障项目的自主决策权，实现权力的结构性均匀和总体性平衡。 4.3.2.1集权有道 要根据项目实际需要和区域市场发展情况，合理把握集权与分权的度。鉴于项目团队对区域市场情况和项目真实现状比较了解，宜将具体经营事宜交付项目负责，总部不外加干预。总部聚焦于把控关键要素或主要风险点，主抓战略、品牌、目标、计划、制度、标准、质量、考核、监督、团队、经理级人员培训等。 4.3.2.2分权有序 对于项目与总部职能部门的权限划分，应立足于总部与项目的权力划分基础，避免职能部门过多干预项目经营事宜。职能部门应以项目为中心，明确专业指导、资源协调、服务支撑和监督考核的功能定位，在总部保留的权力范围内，履行好相关职责。 4.3.2.3授权有章 项目的决策自主权，来源于总部的授予，授权的条件、权限的大小、权力回收的情形、授权管控的模式都应由总部以制度的载体予以固化。在授权的方式上，为降低授权的协调难度，宜采取目标式授权的方式，确保项目管理工作的开展更有针对性。 4.3.2.4用权有度 权力缺乏监督，存在被滥用的风险。部分异地项目与总部存在空间距离，现场行为监督存在一定难度，宜采取目标计划督导、定期汇报等方式，从监控行为转向考核结果，以结果考核促使项目团队围绕项目目标做最大努力，确保权力运行在规范的轨道上。 4.3.3以盈利为导向，