企业预算编制中难点问题说明.doc

企业预算编制中难点问题说明问：滚动预算如何“滚”？ 答：对于固定预算和滚动预算，我们常常面临的困难是，固定预算作为一个预算期固化的概念，强调在特定预算期内预算的刚性，但是环境是变动的，期初的预算并不能够完全反应已经发生实际变动的事实，因此需要对固定预算内的刚性预算进行适当的修正，这就产生了滚动预算。滚动预算强调固定期限的滚动性，但由于预算作为战略计划实现的机制与工具，必须将动态与静态进行有机结合，在这种情况下，滚动预算如何滚动就成为预算编制甚至预算控制、考评的重要议题。 从实践来看，有两种模式解决这一问题： 1．强调固定预算期（如一年）不变，以固定预算期内的滚动作为基础。如公司预算大多体现为年初与年末这12个月的固定期，当预算执行到2月时，我们会发现1月份所发生的实际情况与我们在编制预算时（上一年度）所依据的假设发生重大偏差。在这种情况下，我们一方面强调本年度的预算目标不做大的调整，但根据过去已经发生的事实，可以滚动调整本年度内的预算执行方案，即在年度预算目标和固定预算期不变的情况下，微调该年度预算各季、各月的目标，并实行有效的滚动。 2．在年与年之间的预算编制上，为实现公司战略目标，强调年与年之间预算编制与预算衔接按照以下逻辑进行，即下一年度的预算目标按照上一年度的预算（而不是上一年度预算实现情况），加减预算期的投资增减变动和其他因素变动情况来确定，从而保证年与年之间的预算滚动。年内预算实行刚性原则，除非重大事件一般不作调整。 问：资本支出预算如何编？ 答：我们在预算编制中，或多或少地忽略了对资本预算的编制和控制。这是当前预算管理中的一大不足。产生这一问题的原因有两个：一是资本预算概念不清，以为资本预算就是项目投资的管理决策，而不是项目决策加项目控制；二是资本预算一般涉及部门多、金额大、非经常性，从而都将其归为专门预算，不纳入公司总部预算安排中。我们认为，日常预算可以采用经营预算、成本费用预算、财务预算等编制逻辑和程序来解决，但资本预算的编制具有战略性，因此不仅需要纳入全面预算的管理体系，而且还必须从战略角度来看待资本支出预算的管理问题。从总部及子公司的预算管理程序看，我们认为资本预算包括两方面：一是资本决策；二是资本支出预算及相应的融资预算（它融入日常经营中的现金流预算）。 对于资本决策而言，其方法简单但过程复杂，需要公司高层全面介入并进行最终决策；对于资本支出预算，它必须纳入年度投资预算范围，并从投入资本的支出金额、支出时间、资金缺口及融资等方面进行全方位预算，从而形成一个融经营预算与资本预算为一体的综合或全面的预算体系。 问：预算编制需要格式化吗？ 答：答案是肯定的。在预算编制中，我们一般要求按照预算项目类型，并按会计制度要求对涉及的预算内容进行统一归类，即为预算格式化。例如，销售预算的标题格式主要由销售经理来确定，他可以按照代理商、产品、销售区域等内容来统一预算口径。理想的格式化方式是，在全公司和所有预算中都使用统一的主标题和子标题。如果发生了一个部门在预算中使用“邮费／文具”作为子标题，另一个部门使用“邮费”作为子标题，而其他的部门使用“钢笔”、“铅笔”或“杂项”等作为子标题的情况，无疑会给预算管理者的数据汇总以及总预算编制造成不必要的麻烦和时间浪费。此外，经理人员还应该仔细考虑在对预算的监督过程中，能够方便地按照这些标题去收集有关的信息。 问：如何在不同部门间进行费用分配？ 答：我们以“电费”为例来说明这个问题。公司中的每一个部门都必须用电，在实践中，可以由生产部门或行政管理部门接收电费单据并做好有关的费用记录，再交给财务部门去执行付款。但是这笔费用到底应该如何分配到企业中各个用电部门的预算中去呢?这确实是一个难题。对此，不同的企业会给出不同的答案。在小型企业几乎不会存在任何问题――首先全体员工被告知应该注意节约使用能源，公司定期收到一张电费账单，管理人员将它与预算数据进行比较并记录电费的差异，然后交由财务部门付款即可。但是对于那些大型企业来说，情况就复杂得多。在某种程度上，每一个部门或科室都可以是一个独立的用电部门。在这种情况下，一般的办法是，采用估计的办法对每一个部门使用的电量进行分配。这种方法也适用于对其他类似的费用进行分配(比如，租金费用、物业管理费、煤气费等)。这种估算法使管理者能够更加准确地了解每一个部门和科室的费用情况，应该说这是一个非常明智的做法，否则将会出现“行政管理费”的实际数值和预测数值差别巨大的现象。由于对预算数据进行监督的交叉度和检查要求更高了，因此，必须更加仔细地对预算的执行过程进行监督。经理人员还应该特别关注那些仅起支持性作用的部门和科室中的费用情况，这些部门可能并不严格按照财务管理规范处理某些费用，但是实际上它们也是