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四重整合 实现并购价值中国钢铁行业进入兼并重组时代 随着经济全球化,钢铁行业作为我国国民经济的重要行业,还处于从钢铁大国向钢铁强国转变的成长阶段,这也是行业进行产业结构调整、产品优化升级的机遇期。这一阶段,钢铁企业联合、兼并和资产重组将成为钢铁工业结构调整的中心环节和突破口。 国家在2009年3月发布的《钢铁产业调整和振兴规划》中就明确提出要促进钢铁企业的重组,提高产业集中度和竞争力。力争2011年前,全国形成宝钢、鞍本、武钢等几个产能在5000万吨以上、具有较强国际竞争力的特大型钢铁企业;形成若干个产能在1000～3000万吨级的大型钢铁企业。2009年12月,国家工信部出台《促进中部地区原材料工业结构调整和优化升级方案》,明确支持武钢、马钢、华菱等中部企业发挥龙头作用,加快与省内外企业联合重组,形成具有较强实力的企业集团,努力减少区内钢铁企业数量。 自2008年以来,从武钢重组柳钢,宝钢收购宁波钢铁,首钢收购山西长冶钢铁,山东钢铁集团重组日照钢铁,到鞍钢集团与攀钢集团的联合重组,再到华菱集团洽谈冷钢,宝钢洽谈新余,首钢洽谈通钢,钢铁企业进行了一系列的兼并重组活动,正大力淘汰落后产能,调整产业结构,优化产业布局,从而促进国内钢铁行业集中度的提高。2010年8月9日,工业和信息化部印发了贯彻落实《国务院办公厅关于进一步加大节能减排力度加快钢铁工业结构调整的若干意见》有关工作的通知,该通知已经为各地制定重组方案设定了一个完整“框架式”安排,因此可能会成为钢铁行业重组推进的又一政策动力,再次吹响中国钢铁企业的重组冲锋号。 随着中国钢铁行业的重组力度和重组步伐不断加大,从钢铁企业的发展趋势看,未来几年将是我国钢铁行业的大重组时代,更多的兼并重组将会出现,钢铁行业的产业集中度将进一步提高。在未来的重组中,方式将会更加多样化,整合形式也会更加丰富,重组的有效性会受到更多的关注。 兼并重组给钢铁企业带来什么 经过最近两年各企业的实际运作以及广东钢铁集团、广西钢铁集团、河北钢铁集团、山东钢铁集团、鞍本集团等大型钢铁企业集团的诞生,国内钢铁企业行业的重组格局已经由前期的“春秋混战”局面隐然过渡到“战国七雄”阶段,主导后期国内钢铁行业的几大区域性钢铁集团的框架已经浮出水面,华东地区以宝钢集团为龙头、东北地区以鞍本集团为龙头、华北地区以新京唐和河北钢铁集团为龙头、中西南地区以武钢集团为龙头的竞争格局已基本形成。 在区域性框架下的竞争格局虽然已经基本形成,但现状与兼并重组的本源目的―为了扩大市场份额、提高钢铁产业集中度、提高优势企业集团的行业控制力,似乎相去甚远。 2009年河北钢铁、宝钢、武钢、鞍本、沙钢五大钢铁集团合计产钢1.65亿吨,仅占同期全国产量的29%,这与《钢铁产业调整和振兴规划》提出的“国内排名前5位钢铁企业的产能占全国的比例达到45%以上”的目标差距尚远。同时,从目前已经挂牌的几大钢铁集团的情况来看,除河北钢铁集团已经统一了购销外,其他几个钢铁集团内各个钢铁企业基本上仍维持“各自为政”的状态,如鞍本集团中鞍钢和本钢,广东钢铁集团中宝钢和韶钢、广钢,山东钢铁集团中的济钢、莱钢等。更有甚者,在国内著名民营钢铁企业建龙钢铁集团与通钢集团的重组过程中,因企业文化、组织结构调整、人力资源整合和相关历史遗留问题,导致通化钢铁员工集体抵制重组而诱发恶性事件,重组工作随之被永久叫停、无果而终。 并购的目的是通过并购产生的协同效应实现财富与价值的增加,即并购后企业生产经营活动的整体效益大于并购前两个独立企业的效应之和。而综观国内钢企的兼并重组,则是重组合而非整合,并购各方在产能规模上进行简单组合后,仍旧按照各自的业务发展思路和惯性模式独自运作,无法发挥协同效应,所以很难形成合力,所带来的也必然是“一加一小于二”的结果。 推动管理整合,实现并购价值 兼并重组本身是手段而不是目的,兼并之后的重组、融合、发展才是真正至关重要的,仅仅是换汤不换药的名义整合意义不大。所以,中国钢铁企业兼并重组后的管理整合效果将决定整个兼并重组行为的最终成败。 结合中华咨询经过多年管理实践积淀下来的经验,我们认为并购后的企业需要在四个层面充分地实现管理整合,才能形成真正的合力,从而实现兼并重组的最大价值。即:通过确定整合后的发展方向、目标、商业模式,实现战略整合;根据整合后的战略规划重新定义管控模式,配套调整组织结构,实现管控模式及执行机构整合;通过整合人、财、物、信息等各管理体系,保障战略执行,实现管控执行体系整合;通过构建整合后对外统一的企业文化,实现企业文化整合。 首先,通过战略整合,帮助钢铁企业“知道做正确的事”。 战略整合是其他整合的根本前提,衡量并购成败的关键因素之一就是要看并