两天的时间一晃而过各位演讲嘉宾的行色匆忙我的笔记也是.DOC

两天的时间一晃而过，各位演讲嘉宾的行色匆忙，我的笔记也是。总体感觉挺不错，嘉宾们带来了从各自角度的看法。印象较深的是，虽然本次论坛的主题是采购与供应链管理，但很多演讲的内容都不约而同地涉及了库存管理、物流操作等环节，还居然有人在畅谈期货，可见供应链管理的几个重要组成部分是密不可分的。稍显不足的是，多数嘉宾对演讲时间的控制欠妥，最典型的是，精心准备了很多很好的材料，技术白皮书？绕梁三日的台词是：“对不起，由于时间关系，大家随便看看就行了”，“对不起，由于时间的关系，这部分我就不讲了”，或当主办人抓耳挠腮地看着表并在会场后面高举“还剩5分钟”的提示牌时，面带无辜地说“对不起，主办人催我了”。不是每个人事先都知道自己的演讲时间吗？还不如说：“对不起，我没准备好！” 第一位健步窜上讲台的英国绅士Ken James，作为开场的，自然要站得角度高些，比如从月球上俯瞰地球当今的供应链管理。全球化，技术变革等宏观现象，自然带来了生意上的挑战以及供应管理（注意：是supply management而不是说supply chain management）的贡献。最后是他的机构能帮助做些什么。该绅士用英国人贯有的风格，神秘地告诉大家：“来来来，我告诉大家成功的秘密。”那公开的秘密就是……就是……知识的重要性，人的重要性，自然就带到了他们CIPS的培训。与其说结构设计得阴险，倒不如说他很清楚他要说什么。嗯，他在月球上也看到了WTO。我欲乘风归去，又恐琼楼玉宇………”这时，会场上一片寂静，只听到人们激动地翻看讲义的沙沙声和亮马大厦排风系统的嗡嗡声。结果，没发讲义，大家或纳闷儿，或神秘，或愤怒；我偷眼看了邻座的女士，一张稍微扭曲的、略带红润的脸，正紧盯主持人，主持人紧盯着演讲人，演讲人正紧盯着屏幕，屏幕正紧盯着我们，多微秒啊。没再谈实达，没再谈科龙或联想，在我东张西望并思绪万千的时候，那厮已经讲完了。我印象较深的是采购总成本和clean sheet costing的方法，特别是后者。主要的用途是，试图在供应商对其成本结构“打死也不说”的情况下，估算采购物料的成本结构，然后以企图拿这玩意儿去跟供应商侃价。没带望远镜，看不见当时展现的那个Excel表，便举手发问了。是老麦的另一位中国女士上来解答的，好像也就包含了诸如运费和税金之类的。其实，我特想听到的是如何分析供应商的固定成本和间接成本，并且在物料中的单位成本中咋分摊的。中午吃饭时，还跟席间的某位先生聊及此事。我说的是，比如某原料的2个供应商，材料成本差不多（当然，由于规模不同，也可能不一样），一个生产利用率为80％，另一个为50％，怎么分析呢？最后，一直蛰伏台下的且郁闷半天的一位来自埃森哲的先生（英国Cranfield学院毕业的？）终于憋不住了，用英语问到：“对于国外的大公司在中国的采购，老麦认为最主要的三大障碍是什么？”好像是文化，文化，还是文化？ 接着，Wal-Mart的物流总监Ted摇头晃脑地走上来，头上顶着个巨大的光环！上来就给中国的盲目崇拜者泼了盆冷水。选择市场合适的技术！好凉啊！他们在中国主要还是以人力为主，用RF也就在自己的仓库。Ted讲到：“中国充足的人力资源供应降低了自动化的投资回报率。而对大量使用人力而可能产生的人为或操作失误，又可以通过适当的培训来降低。”这样最经济！说的多好啊。给技术偏持狂们敲个钟，别尽拿Wal-Mart说事儿了吧！在谈到Wal-Mart的精华之一，销售终端的自动补货系统，Ted就遮遮掩掩地一带而过了。对于配送中心的使用上，他们坚持了这样一个理念并付诸实践：保持DC中的货物24小时内进出，力争是当天的进货当天出，以控制DC的库存水准。Ted说，他们实际工作中采用了Daily Cross-Dock的方法，但没细说，可惜，可惜。因为，我觉得在随机的操作层面，实施起来比较容易，但要上升到连贯的计划体系比较难啊！其它的内容都比较常见。最后，Ted还不忘了感叹在中国找LTL（less truck loading，零担运输）的全国物流服务商比较难。不太明白他说的中国没有全国范围的门到门服务商？不知他们为什么关心这种服务，他们有多少扇门呢？有意思的是，有个听众发问：“请问全国范围的打击超载，对Wal-Mart有何影响？”估计是没搞懂善良的中国听众的意思还是那从头到尾表现极糟糕的翻译官的失误，Ted神色紧张地回答：“不，我们沃儿玛从来都是规规矩矩地办事，从不超载！从不啊！”人家又不是这意思，原本是充满关切地想了解，打击超载，运费上涨对Wal-Mart的影响。弄得我本来是相信他们是清白的，可又不得不…嗯？比如，另一件事，原本发给大家的材料某页上的英文说，清除经销商、批发商、代理和中间人！Ted却弄巧成拙地说：“那不是我们的本意呀，拜托大家删掉那句吧！”我曾虔诚地试了，用铅笔划掉，那句