余姚分公司2010年度工作总结..docVIP

余姚分公司2010年度工作总结 2010年对余姚分公司而言是忙碌的一年同时也是成长的一年，在这一年的时间里，余姚分公司经历了从成立到逐步完善的过程。回顾过去的一年，内心不禁感慨万千，转眼间又将跨过一个年度之坎，在这一年中，依靠分公司全体员工的共同努力，分公司的各项考核基本达到预期目标，为了总结经验，寻找差距，规划前景，促进2011年工作再上一个新台阶，现将2010年工作总结分四大块汇报如下： 一、分公司注册及机构组建工作 余姚分公司于2010年1月正式注册成立，在注册的过程中也遇到了一些困难，从中也几番周折，于1月份正式注册成功。经过了一年的时间，余姚分公司的队伍由起初的几人发展到了现在的67人，已初具规模。进驻新项目后，人员的招聘和机构组建首当其冲。一年来逐步建立起了自己的招聘渠道，通过注册余姚人力资源网和人才资源网两个网站，进行招聘信息浏览和发布，及时关注和修改。通过在网上申请现场招聘摊位，共10余次利用节假日去人力资源市场进行现场招聘。全年组织张贴招聘小广告280余份，联系洽谈中介公司10余家，确立4家为长期联系单位，走访人力资源和人才资源市场的管理部门各2次，及时了解了市场动态。此外，通过员工带动、走家串户等信息传递。一年来，共面试260人次，录用120人次，办理离司53人次。目前两个管理处的人员结构已基本成型,面临比较严重的人员问题是中塑商务中心管理处的设备主管和保洁主管一直未招聘到。对中塑商务中心的日常管理带来许多困难。 人员结构方面遇到的另一大问题是骨干力量，中坚力量经验缺乏，所有员工均无商务楼的物业管理经验，从前期管理到交房、验房、收费等工作，使管理人员得到了许多宝贵的实践经验，带培的三名85后的大学生，一年来进步较快，对公司的认可度较高，上进心较0强，本人在日常工作中特别关注这三名员工，一年来，谈话次数不下百次。今后作为余姚分公司的中坚力量，对其职业生涯做好规划，希望他们再接再厉，遇到困难不气馁，迎难而上。争取一年上一个台阶。 二、中塑商务中心的前期物业管理工作 做为余姚分公司的核心项目，面积14万平米，营业额超400万的中塑商务中心的前期管理已持续了2年多，本商务中心由一幢交易楼和两幢商务楼组成，其中交易楼于2010年8月1日正式交付使用，两幢商务楼于2010年12月15起开始交付，截止到今日已基本完成交房工作。虽然经历了漫长的前期工作，但各项前期工作的精心准备也为项目的移交工作和交房工作带来了便利，以至430余套交房工作较为顺利的完成。同时与开发商的关系从陌生到合作融洽的转变。 中塑商务中心交房分两个阶段进行，交易楼于7月份开始进行交房，由于一开始交易楼并未完全租售完，所以交房的时间比较长，到11月份交易楼一到三层全部交房完毕。交易楼共收取物业费944240元（其中属于2011年的预收金额为562418元）。两幢商务楼于12月15日开始交房，原计划于30日交房结束，到目前为止尚有6户因各种原因未办理交房手续。两幢商务楼的物业管理费从2011年1月1日起正式计算。 此外作为交房前的一项目重点工作，业主手册的编制，因公司董事长的重视，要求在手册中适当投入，作为新上海的良好形象展示给业主。我们在中塑商务中心的业主入住手册的设计过程中，也要求特别严格。并通过与当地装修公司、家具商联系，成功拉取赞助费6000元。手册于6月正式印刷成册，效果良好，得到开房商领导的一致认可。 三、中塑商务中心各项设施设备的移交工作 作为前期工作中最为棘手的任务，中塑商务中心在交房的同时，各项设施设备也在逐步的进行移交。在移交前，设备科人员先对各项设备设施进行了试运行，检查各项设备设施的运行情况，并进行记录。其中对试运行中发现的问题向开发商提出，并进行整改。期间向开发商及厂方发书面报告50余份，桌面谈判不下10次。其中主要包括中央空调主机问题，如电压太高导致空调主机死机；压力表坏，无法自动补水等。到目前为止，商务楼的电梯、交易楼部分空调、监控设备等问题都尚未整改完毕，商务中心的各类资料已基本移交完毕。因分公司技术力量薄弱，总公司技术人员数次给予现场指导并参与设备的验收、移交等工作。设备设施的实体移交和资料移交是一大工程，既烦琐又具有技术含量，也是与开发商的交涉焦点。虽存在问题不能全部解决，但我们力求把问题数量减少到最低。 四、项目接洽及博物馆相关工作 市场开拓是分公司生存的根本，在做好前期物业管理工作的同时，分公司积极对余姚市场进行勘探，一年来，共收集项目信息12个，接洽4个，参加招投标1次，中标项目1个。有幸中标余姚博物馆的物业管理项目。从首次接洽到6月1日竞争性谈判只有短短的一星期时间，首次上门双方就产生了强烈的合作意向，能成功中标的最主要原因是总公司在宁波物业界的良好口碑。项目成功接洽后，接之而来的就是进场工作。主要是人员招聘和开