现代物流系统规划-赖念波 第三章.ppt

第三章;本章目录;本章目录;学习目标 ;学习目标;３．１物流组织的演变过程;物流组织一般是指以物流经营和管理活动为核心内容的实体性组织，从广义上讲它可以是企业内部的物流管理和运作部门、企业间的物流联盟组织，也可以是从事物流及其中介服务的部门、企业以及政府物流管理机构。 ;二、组织的结构类型 　根据组织的目标和组织的管理方法，有多种组织结构可以采用，常用的有： 层次型的组织结构， 项目式， 模拟分权制， 矩阵结构等。 ;1、层次型的组织结构 层次型的组织结构是各级管理者除主管负责人外，还相应地设立一些功能机构。如财务、生产、营销等，某一个层次之上的、在同一个直线上的部门是平级的，称为线性职位。 在组织内，层次越高，权力越大。其结构形式如下页图3-1所示 ;图3-1 层次型的组织结构简图;层次型的组织结构的优点是: 能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点； 能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。 缺点: 由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权； 各职能机构往往不能很好地配合，横向联系差； 在科技迅速发展、经济联系日益复杂的情况下，对环境发展变化的适应性差； 强调专业化，使主管人员忽略本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。;目前，随着信息技术的发展和现代管理思想的应用， “扁平化”的组织结构正在代替层次结构理论。 基于信息技术的后工业理论认为：组织变为“平坦”和“横向”，一是因为中层管理者的削弱；二是传统的职能部门被业务过程重组来取代。;2、事业部制 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。 事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式 。 ;主要从产品事业部和区域事业部来进行介绍。 （1）产品事业部（又称产品部门化） 产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。 其组织结构见图3-2所示，以生产多种类型的飞行器和卫星的航空公司为例，其中每种类型的产品都是由独立的单元进行生产的。 ;图3-2 产品事业部的组织结构;优点： 产品事业部的组织结构有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥； 同时每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩； 在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性； 使得容易适应企业的扩展与业务多元化要求。;缺点： 这种组织结构需要更多的具有全面管理才能的人才 并且因为每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制； 对于总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会利用。;(2)区域事业部制（又称区域部门化） 按地区划分部门比较适应于在地理上分散的企业。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。 按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。 ;图3-3 区域事业部组织结构图;???点： 区域事业部的组织结构可以责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏； 同时也放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际，这样可以有利于地区的内部协调，使得了解区域内的顾客，更好地提供服务。;缺点： 随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员； 并且每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，总部可能对其进行控制较难。 总之，事业部型的组织结构必须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。;3、团队形的组织结构 这是一种介于层次型的组织结构和事业部型组织结构之间的形式。这种结构以工作团队或小组为中心，这些小组可能很小，也可能很大。 典型的结构形式为：每个团队都有一个领导，由它负责向组织中更高层的管理者报告。 这种组织结构如图3-4所示。;图3-4 团队形的组织结构;优点： 这种组织结构可以充分调动各个团队的积极性，整个结构更具灵活性，使得能具适应性。 高层管理人员将部分权力分给各个团队，减少了自己的管理事务，从而可以把精力集中到战略问题上来。 缺点： 各个团队对自己的情况非常了解，但可能对组织全貌了解不够，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。;4、矩阵式的组织结构;图3-5 矩阵式的组织结构图;特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上 ，这种组织结构形式