招商银行寻找新绿-IBM.PDF

招商银行寻找招商银行寻找“新绿新绿” 招商银行寻找招商银行寻找 新绿新绿 利率市场化趋势、精细化管理趋势的日益明显，让招商银行开始未雨绸缪、居安思危。曾 经以“一招鲜吃遍天”在银行 业享誉盛名的招商银行，眼下正在大刀阔斧地进行“二次转 型”，以积极应对不再“招招领先” 的局面。如果说第一次转型的重点是优化结构，那么第 二次转型就是 提升效率，以期持续保持自身的领先地位。 在招商银行总行办公室主任秦季章的印象中，经常会在—些中高层的内部会议上；听 到马蔚华行长提醒大家要有“危机意识” 的言论。而近一年来，几乎到了“全行全员灌输” 的 地步，几乎所有的讲话中，马蔚化霆长都会讲到“招行的问题” 。 在秦季章看来，以往的一卡通、一网通等在行业内具有绝对优势地位的产品和创新现 在已经不足为奇，只能代表辉煌的过去。现在需要思考的是如何持续保持曾经的辉煌和优 势问题。 事实也是如此，当招商银行率先利用 IT 和互联网的优势引领银行业创新的时候，它 的优势地位是那么的突出和明显。而现如今，其他股份制银行，甚至城商行都在紧随 IT 和互联网的变化，借机“弯道超车” 的情况下，优势地位不像原来那么突出和明显也是再自 然不过的事情了。 马蔚华已经在招商银行担任行长 12 年，经历了招行从弱小到高速发展的重要阶段。 他最近一次的全行大范围的讲话，题目就叫“预警严冬，寻找新绿” 。 “过去是一马当先， 一枝独秀，别人跟你的距离差得很远，现在追上来了，距离已经很小了，而且各有特色 了，在这种情况下，我们还能不能再塑造领先优势?” 第一次转型的幕后故事 早在 1987 年 4 月，招商银行以体制的创新即企业办银行在深圳蛇口成立。谁也不会 预料到，当初的 3 间小屋、34 个人、1 亿资本金的招商银行如今已经是资本；争额超过 1400 亿、资产总额突破 2 ．6 万亿的全国性股份制商业银行，并跻身全球前 100 家大银行 之列。 在公司治理上，招行一开始就将所有权和经营权分离，较早地建立了董事会、监事会 和经营班子分工明确、相互制衡的现代企业治理结构。在人员管理上，率先 打破了当时 国内企业普遍存在的“铁饭碗、铁交椅、铁工资” 的“三铁”制度，实行“人员能进能出、干 部能上能下、待遇能高能低” 的“六能”机制。 当其他银行还是“账户化管理”时，招行已经率先实现了“客户号管理” ；当其他银行还 是“卡、折”分离时，招行已经率先实现了“一卡通” ；当其他银行还 是柜员高高在上时， 招行已经率先以“站立服务、微笑服务”来赢得顾客的美誉。1999 年 1 月，马蔚华上任。 但迎接他的却是与众不同的两份“见面礼” 。一个 是离岸资产业务被叫停、另一个是招行 沈阳分行受到传闻影响发生了严重的挤兑风波。 在马蔚华的带领下，招行在积极应对前期快速发展中累计的不良资产风险的基础上， 抓住信息化、全球化的机遇，前瞻性地制定并成功地实施了科学的战略，即 “业务网络 化、资本市场化、发展国际化”三步走。积极利用在互联网面前大小、新老银行都处于同 一起跑线的有利时机，大力发展网上银行、电话银行、手机银 行、自助银行等电子渠 道，有效地弥补了物理网点不及大型银行的明显劣势，并锁定了大量高素质、高价值客 户。 2004 年，招商银行开始提出第一次转型。在此之前，招行的批发业务比重占得非常 大，零售和中小企业业务占比较小，银行 84 ％的收益靠利差。于是，招 行提出了发展零 售业务、发展中小企业业务、发展中间业务的第—次战略转型目标。根本的目标是“变账 面利润为经济利润，变规模导向为价值导向” 。 具体而言，招行第一次转型的主要内容是加快发展零售业务、中小企业业务和中间业 务，调整资产负债与收入结构。招行的第一次转型，原因之一是来源于资本 的约束。招 行起初以为上市之后，就建立了一个市场化的资本补充机制，银行回报率又高，一到市场 融资股民就会欢迎，而事情并非如此。2003 年招行拟发行 100 亿可转债，遭到了基金业 的联合抵制，市场上骂声一片，当时市场不好，再融资更是利空的消息。这件事让招行感 觉到，资本不是那样容易就补充的。上市成 功后的招行第一次感到了资本的压力。 原因之二是金融脱媒，直接融资的兴起。在国