李林-技术部计划进度室工作总结-已修改..docVIP

技术部计划进度室工作总结 李林 总体工作回顾 在岭澳项目公司技术部成立之初，计划进度室就迅速进入了角色，负责技术部内部网络的筹建，光栅矢量处理系统的规划与实施。接下来就是技术部三级计划、四级计划的编制，区域设计五级计划的编制、跟踪与协调，技术部周会内容的准备，各种报告的编写，微机的日常维护。随着施工重点从区域到系统的转移，计划进度室又自觉地给自己加上了协调的任务。EMR，EESR，直到Final EESR的协调，都活跃着我们的身影。EESR现场问题处理数据库的规划与开发，更成了系统协调中的一个亮点。计划进度室规划的最终EESR光盘刻录系统，现已进入正常运行阶段，它标志着二三公司核岛安装工程的最后一道工序。到目前为止，从纵向上看，对于任一个区域或一个系统，从其第一张图纸发布，到最后升版为竣工图状态，都一直处于我们跟踪协调范围之内。从横向上看，每一个工作包、每一个区域、每一个系统的施工，也都处于我们的密切注意之下。而计划进度室人数在最多时仅有4人，我们在不断地摸索创新过程中，以提高效率来弥补人员的不足，总结出一套行之有效的工作方法，圆满地完成了自己的任务，受到了各方面的好评。 工作接口及工作范围 技术部本身就是一个接口错综复杂的部门，而计划进度室作为技术部的信息管理中心，无疑处于一个接口繁琐的中心地带。其接口示意图如下： 2.1与技术部内部接口 2.1.1与技术部经理部的接口 向技术部经理部汇报引起计划偏差的重要事项； 向技术部经理部按需要提交各种报告，供经理分析，决策； 向技术部经理部报告计算机系统状况； 向技术部经理部报告跟踪协调中的重要事项； 技术部周会内容的拟订； 完成技术部经理部布置的其他工作。 2.1.2 与技术管理室、现场设计室的接口 计划跟踪： 编制各包五级工作计划，其内容包括各包图纸的设计、改版，工作文件清单的编制，材料的发放等。 跟踪五级计划的执行情况，针对实际工作中五级计划执行出现的偏差，进行分析和统计，及时找出偏差原因，提出解决方案，并协调各部门解决。若计划本身存在问题，则与工程部协同分析原因以修正计划。 协调： 协调现场设计与工作文件清单及材料发放间的关系，促进技术活动与六个月滚动计划的符合性。 从各队、厂收集整理与技术部有关问题，督促技术管理室、现场设计室加速解决，并反馈信息回各厂队。 协调FCR、NCR及保留项的处理。 协调图纸及材料的发放。 计算机维护： 根据工作量编制计算机需求计划，提出计算机需求申请。 技术部内部网络的日常维护。 打印耗材的申请与发放。 2.2 与技术部外部的接口 2.2.1 与工程部的接口 计划跟踪 根据工程部六个月滚动计划编制技术部五级计划。 每月向工程部汇报技术部工作进度，并就计划中出现的问题向工程部提出修改建议。 协调 参加工程部组织的EMR、EESR、FINAL EESR协调会，对会上提出的问题，促进技术部解决，并把信息反馈给工程部。 完成工程部下达的其他指令。 2.2.2 与微机室的接口 根据工作量编制计算机需求计划，提出计算机需求申请。 硬件维修，耗材申请 工程软件新增功能开发的协调 2.2.3 与PT、ET、VT、MT、FP的接口 协调队施工五级计划和技术部现场设计五级计划的一致性。 帮助队里解决出现的技术接口问题。 工作中的经验反馈 3.1现场施工不能严格按照计划进行对技术部的影响 理论上，各施工队，技术部，物资部若能完全按照四级计划正常运转，将是一个完美的施工过程。然而，总是有各种阻碍力量存在，如土建房间移交不及时，供货问题，厂队不按计划施工，这些都将对技术部造成巨大压力。 一旦队里偏离计划，首当其冲受到影响的就是现场设计，一方面因现场区域设计周期较长，一般为三个多月，不可能说转就转。另一方面设计工作急不得，必须按部就班地稳扎稳打，否则会把大量的设计缺陷留到现场，得不偿失。施工偏离计划，势必将导致六个月滚动计划的调整，计划的调整又会影响设计工作的正常进行。岭澳工程中，直到现场设计后期，六个月滚动计划还几乎每月都要调整几个区域，这就让设计工作显得十分被动，曾经有几个月设计人员加班加点还一直处于巨大压力之下。 施工偏离计划导致的另一个影响就是供货问题。为了减少成本，供货承包商按批进行供货，没有充足的库存量来保证全面施工。管道材料因多为大宗材料，可替换性强，显得不太紧迫，但因为施工逻辑的存在，管道施工的偏离，必将影响电气也无法按计划施工。电气队为保证施工点数，不能坐等管道、机械等上游施工工序完成，就不得不把有限的材料用到非有限系统中去，这就造成优先系统材料不足。一旦管道施工完成，优先系统电气材料问题就充分暴露出来。 3.2 材料管理 岭澳工程中，作为供货总包商的FRA公司，在组织供货方面应该说是做的很好，但由于其分包商较多，再加上地域和海关方面的原因，导致供货