案例分析重点总结..doc

人力资源管理 突击选拔技术骨干当项目经理会出现哪些问题？ 1、“技术骨干”缺乏足够的项目管理的能力和经验； 2、这样的人一般会身兼数职，精力和时间不够，顾此失彼； 3、项目经理难以进入管理角色，只专注于技术类工作，疏于对项目的管理； 4、高级项目经理缺乏对项目经理的事先培训和全程的跟踪与监控； 5、高级项目经理对项目经理的“传帮带”做的不够或不到位； 6、公司对项目经理的培养不够重视，对项目经理的选拔任命不规范。 【二】对上述问题的解决方法 事先制定岗位要求、职责和选人标准，并选择合适的人选； 对项目经理进行相关工作的指导与培训，尤其在项目管理方面； 要事先沟通，对项目经理明确要求，使其知道角色的轻重缓急，促使其尽快转变角色； 高级项目经理应对项目经理的工作进行全面的估算，如果其工作负担确实很重，需要找人代替其技术类工作，解决负载平衡的问题； 公司和上级应该注重对项目的日常监控，如高级项目经理参加子项目的周例会，及时发现问题并给予指导。 【三】叙述组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队的基本活动 组建项目团队：通过事先分派、谈判、外部采购、虚拟团队等方式召集项目所需的各类人员并组建项目团队； 建设项目团队：通过提高团队和成员的素质和技能来提高项目的整体绩效；加强成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队协作来提高工作效率。 管理项目团队：跟踪团队和个人的执行情况并提供反馈；解决问题、处理冲突，提高项目团队的整体工作效率；协调变更，以提高项目绩效，保证项目进度；评估团队成员的绩效。 【四】公司在项目经理的选拔和任用方面易出现哪些问题？ 项目经理人员出现缺口，不应该只单一采用公司内部选拔这一方式； 从项目人力资源管理角度出发，项目经理可以采取内部培养和外部招聘两种方式。在公司业务发展过快，项目经理人员缺口较大的情况下采用外部招聘方式较为合理。 2、公司任命项目经理的标准不正确； 技术骨干不应当直接选拔任命为项目经理。对于技术型骨干，不能忽略其领导管理能力的考查。 3、公司缺乏培训机制； 对新上任的项目经理，公司缺乏培训机制。应该进行项目经理培训，尤其对技术型人员重点强化项目管理方面的技能培训。 4、公司的组织体系存在问题； 项目组缺少公司资源、技术等方面的支持，项目经理的工作缺乏指导和帮助。 【五】项目实施方案都有哪些？各自有缺点是什么？ 自行研发： 优点：后续升级和维护比较方便； 缺点：成本高、耗时长，影响其他项目或系统的工作。 直接购买成熟产品： 优点：产品成熟、质量有保障、成本较低； 缺点：无法满足个性化需求、后续升级维护较难。 外包： 优点：能满足系统个性化需求，可解决人手不够、技术不专业等问题； 缺点：成本高，以后修改和维护较难（需要花费成本），质量难以保证。 雇佣开发人员： 优点：能满足系统个性化需求、成本比外包较低； 缺点：人员不稳定，责任心没保证，要安排专门人员进行管理，可能影响管理人员的工作。 【六】成功团队的特点： 团队的目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献； 团队组织结构清晰，岗位明确； 有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效； 项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准； 组织纪律性强； 互相信任，善于总结和学习。 【七】冲突产生的原因： 项目的高压环境； 责任模糊； 多个上级的存在； 新技术的流行。 【八】系统集成类项目团队的主要角色： 管理类岗位：如项目经理等； 工程类岗位：架构师、分析师、网络工程师、软件工程师、测试人员等； 行业专家； 支援类岗位：配置管理员、秘书等。 【九】做题经验小结：案例中最后所给的项目结论，比如因为问题导致的项目进度延误等，一定要把它作为一个“问题”在答案中列出，在给出的“解决方案”中也要有所涉及。 沟通管理 项目的内部沟通容易出现哪些问题？ 缺乏对项目组成员沟通风格和沟通需求的分析； 沟通方式单一； 没有进行有效的冲突管理； 项目例会缺乏完整的会议规程，会议的目的、议程、职责不清，导致会议效率低下，缺乏效果； 项目例会没有产生记录或会议纪要； 会议没有引发相应的行动。 项目内部有哪些沟通方式和技巧？ 首先对项目组成员进行沟通风格和沟通需求的分析； 针对不同沟通风格和沟通需求的人员组合采取不同的沟通方式； 可以采取项目例会、电话、电子邮件、项目管理软件等工具进行沟通； 正式沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应有人负责落实； 可以引入一些标准的沟通模板； 在项目组内培养团结的气氛并注意冲突管理。 在拥有监理方、总承包方、分包方、客户等多家单位的项目中，以分包商的角度来看，项目易出现哪些问题？ 自己内部管理有问题，监管缺位或不得力； 没有或极少与客户进行直接沟通； 未建立现场管理制度，或者现场管理制度不明确、不严密、执行不力； 客户本身的原因，如资金、管理水