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民企空降财务总监入职2月工作总结2014-01-27 15:31 来源：中国会计视野我要纠错 | 打印 | 大 | 中 | 小　　根据近期两个月的工作笔记，将自己的财务工作状况做了一个归纳。个人认为，经常总结可以梳理自己的思路同时能使自己保持清醒的头脑，并能及时感悟一些东西，希望能与各位同勉。　　进入公司：　　新的东家是一家集团公司。这家集团在深圳关外拥有一个超大型的高科技工业园，占地32万平方米，总投资二十多亿元。园区内除了集团下属的十几家子公司外，还有一家世界五百强企业入驻，以及为该五百强企业配套一系列日资、台资和港资企业，园区年产值达五十多亿。　　上任之前，就一直负责协助该集团内两家主要的高科技子公司的IPO会计师辅导工作。其中一子公司家拟在国内创业板上市，一家拟在海外上市。在将近三个月的辅导工作过程中，与集团的一位副总裁G董进行亲密合作，双方彼此印象都非常不错，于是在G董的诚恳邀请和建议下，我放弃了在事务所继续打拼的想法，最终来到了新的岗位。　　了解公司：　　由于有之前的上市辅导过程，我对集团有一定的了解，特别是对集团下两家效益最好的两家子公司有了比较深入的接触，因此比起一般的空降兵，我的工作开展具备了一些优势。　　这家集团公司实际成立才不到两年，以前一直是十几家子公司都由老板个人直接控股，直到09年初才将架构真正转变为集团投资控股，并下辖三大事业部的架构。由于集团成立时间，没有成熟企业那种复杂的人事关系，对我开展工作实际上也是有利的。　　集团除了三个总裁外，设置一个总裁办，由总裁办主任带领七八个人，管理行政和人事；集团财务部仅有五个人，一个负责内部审计，一各负责信贷，再加上本部的一个会计和出纳，另外一个是原来的财务总监D副总，但一直以来只负责集团内各公司的信贷和税务关系协调。有D副总在这里帮我，对我来说是一大好事，因为他非常善于交际和应酬，而我这方面连小学生水平还不到，特别是到了酒着上，两瓶啤酒就要倒。　　三位总裁包括：大老板，也就是总裁，具体负责集团内通讯IT板块的业务、资本运做和风险投资业务；二老板，具体负责高科技制造业的副总裁，也就是将我引进集团的G董；三老板，具体负责服务事业部和房地产业务的副总裁，大老板的弟弟。　　上任第一天，我被告知公司目前现状和急需处理的问题：　　（1）集团成立时间不长，集团对各子公司管控主要还只是体现在对总经理的任免权上，对实际经营除了G董负责的事业部外，其他事业部都处于自由发展情形，至于财务管控几乎空白；　　（2）集团内十几家公司之间往来十分频繁，相互对账对了年多，一直理不清，三角债、四角债一大堆；　　（3）集团从2005年以来在园区内大兴土木，建筑工程成本投入约四、五个亿，好几家子公司都工程款支出，但是由于一直未能与建筑方去一一结算，导致到底总的工程造价是多少，还需要支付建筑公司多少价款，建设好的工程按建筑如何结转工程成本成了一大头疼的难题。　　开展工作：　　第一周　　在我的指导下，集团审计人员将每家公司往来一一理清，然后按我的方法编制出每家的调帐分录，最终将所有往来全部核对一致。当然，过程是艰难和细致的，不过分渲染描述。在第二周的周一财务早会时，我把结果告诉老板时，他显得非常吃惊，当然更多的是惊喜。　　周末，老板专门请我吃饭，还给我许下了一个期望：尽快在两年内将将集团的财务工作理顺，并物色一个接班人，将财务总监的工作交给新人，然后协助去担任负责集团资本运做和风险投资的副总裁。因为老板看了我履历表上在证券公司担任投行高级经理的经历和在事务所负责了几个资本运做项目尽职调查的经验。凭心而论，对于资本运营和风险投资，自己并没有太大把握做好，毕竟那是一项太专业的工作，而我之前都只是从某个角度进行了接触，而没有全面整理操作的经验。　　第二周　　按原计划，第二周我应该去核对工程往来款。但接到老板一个更紧急的任务。通讯IT事业部出现严重的亏空，需要我和集团负责信贷的同事一起前去彻查！　　之前就对这几家子公司有所耳闻，属于总裁亲自拍板上马的项目，下辖四个配套子公司，成立才1年，累计投入资金四、五千多万，但公司自成立起一直亏损。老板周末去仓库查货，没有发现一台成品，但该公司总经理以为老板不知情，竟然信誓旦旦的告诉老板仓库有几万台库存，老板震怒了。　　经过我们一周的彻查，结果出来了，几家公司累计亏损已经超过千万，而不是财务报表体现的亏损三百万。并且这几家公司财务核算相当混乱，帐实几乎无法核对一致，从资金、存货到往来都如此；同时公司基础管理混乱，从劳动合同管理和报销制度管理，无不是漏洞百出，原来的老板习惯于人治而不是靠制度治理公司。这中间还除了一个小插曲，让老板对我的前一周对帐结果的准确性更加信服。　　第三周　　在对通讯IT事业部结果出来后，我们都认为原来的事业部下属总经理诚信方面存在很大的问题，并且属