联合项目总结..docVIP

联合项目总结 一、问题回顾 （一）、变革前企业存在的主要问题。 1、组织结构不合理，组织权威缺失。这主要体现在： A、职能部门缺失，组织职能不全 生产方面： 没有统筹生产的PMC部门，生产由销售直接下单给总经理助理安排车间生产。生产物料的申购由车间直接申报，生产主料（废钢）不用申购由采购部直接负责定期采购。物料的管理基本上处于“开放状态”（除部分辅料有登记出仓外），随到随拿，没有真正意义上的物料进、出、存的管理，更不用说物料的控制了。 品质方面：虽然有品质部，有品质检验，但品质检验标准不完善，检验方式也很随意，品管员凭经验做事；更谈不上制程控制等品质管理了。 技术方面：技术部门缺失，技术资料缺失，生产凭经验；技术对各部门工作支持严重缺失。一些生产上的工艺瓶颈一直影响到生产。 设备管方面：虽然有设备部，但设备部的职能是只修不管；设备人员整天疲于抢修。至于设备违规操作，设备点检与保养，设备巡查等管理职能严重缺失。 ------ B、只凭领导做管理，靠人盯人方式做管理。部门之间，岗位之间缺失应有作业流程与相互制约关系。所以，一件事情表面上看起来谁都在盯，谁都在买力，但事情到不到位，最终谁都没有责任。 结果，工厂的事凡事都不能让老板放心，凡事都得操心。久而久之，工厂就形成了这样的现状： 谁都可以向老板汇报，老板为了远线操作落实某项工作，往往叮嘱可以信赖的人去跟进，因此经常就会出现越级、超越组织权限执行工作指令的现象；久而久之，就造成了老板权威干扰组织权威。这样一来，中层管理人员既没有工作积极性，也没有管理权威；甚至还要时时注意自己的下属不要在老板那里说自己的“坏话”。这样，最终导致已有组织都形同虚设，更不用说组织权威了，最后也就谈不上管理人员承担什么责任了。 2、经验主义特别严重。工艺标准、作业指导书、检验标准、物料清单、设备操作、点检、保养标准等等要么不明确、要么就缺乏操作性、要么就没有，员工大都凭经验操作；品质报废率达10%以上。 3、企业凝聚力弱,责任感缺失；员工对企业积怨大，经常出现员工罢工。企业人心建设严重缺失。造成这种现象的主要原因是： A、员工思想缺乏正确引导，公司诸多跟员工相关的信息不能及时、公开、准确的传达。造成员工对老板、公司的误解多。 B、公司高层缺少与员工面对面沟通的渠道与平台。 C、公司管理层实施人情化管理，甚至干脆以放弃管理来维持工厂的日常运作，缺少企业运作应有的管理原则与企业文化。 D、公司后勤工作相对落后，跟不上员工生活的需求。 4、新车间自2007年10月以来（到2009年3月）新产品试了一年多，始终不能批量生产。 二、实施动作及其效果描述 一）、组织与流程再造 1、成立PMC部，统筹生产与物料管理。 A、结合践道“人的职业化 事的流程化”的运用，建立与实施《生产计划作业控制卡》、《订单评审控制卡》、《各工序产能标准表》、《生产异常控制卡》、《生产过程控制卡》、《物料请购控制卡》、《常用物料安全存量表》、《物料控制表》、《物料进仓控制卡》、《领发料控制卡》、《半成品/成品检验进仓控制卡》、《成品出货控制卡》等；通过这些卡的运作，有效的将销售、生产、品质、技术、设备、仓库、采购等部门横向有机的串联了起来，建立了生产与物料管理的两条“大通道”。 B、组织对现有仓库的整理、整顿、建账、建卡，同时规范物料的进出仓流程。成立了半成品仓、成品仓。实施半成品/成品与五金仓辅料真正意义上的进、出、存管理；实现了仓库对车间、采购的横向制约管理。限制了物料随意进仓、随意出仓的行为。（注：原材料仓有待基建工程完成后方可实施封闭化管理，方可彻底完善其进、出、存的管理）。 C、PMC部通过生产日计划、生产日报、生产看板、现场跟进以及车间生产异常反馈机制等方式来横向掌控生产情况；通过物控对仓库物料的每周账、物、卡相符情况的抽查，通过对物料请购以及物料进、出仓日报的传递、统计、分析来横向掌控物料情况。 D、围绕生产日计划，每天召开生产协调会，让公司各个部门工作都围绕生产计划进行，将公司各部门的力量统一在生产计划的顺利达成上。通过PMC部对仓库、车间等部门的横向管理理顺了产品实现这一主线，建立了PMC部的组织权威。 2、成立技术部，建立与完善技术基础；制定出生产作业指导书、工艺卡、物料清单等技术标准；并用这些标准在实际中指导工作。同时也组织了对部分工艺瓶颈点的有效攻关。主要作用体现在： A、为生产、品质、物料控制等提供技术标准支持。 B、不同程度的改变了员工只凭经验作业的习性，让员工逐渐养 成了按工艺/作业指导书操作的习惯。打破了只依赖有经验工人 作为标准的运作模式。完成了工艺标准的统一性、规范性及对合 格人才培训的可快速复制性提供了条件。 C、初步建立起公司技术积累的有效机制。 D、初步建立起生产技术或模具异常的快速