计划部半年度工作总结及计划..docxVIP

计划部半年度工作总结及计划一、上半年工作完成情况1、合理安排销售订单的生产计划截至到5月31日我部接到销售订单：挂面8447.7吨，面粉9027.9吨，实际生产：挂面8506.55吨，面粉9622.268吨，内供粉12800.005吨。2、对呆滞物料的处理截至到5月31日以来，我部消耗呆滞老包材约130万个，呆滞包材价值56132.85元。3、在车间引入6S管理，提升员工素养为车间引入6S管理，初步制定了各部门6S检查内容。实施6S管理以来，通过我部门组织对车间不定期的检查与督导，面粉厂及挂面厂现场工作环境较之以前有了明显的进步。4、深化绩效考核管理，提升工作效率协助车间负责人制定，一线员工关键绩效考核指标，并组织实施考核。二、工作中存在的不足1、与各部门之间沟通不到位，在实际生产过程中，与其他部门沟通协调有误解。对计划安排有抵触情绪，不配合生产。产销协调工作有时会出现脱节现象。2、员工绩效考核，需进一步修订；各岗位的关键绩效考核指标有的不能准确的反应出该岗位的职责，且还存在评分权重不清晰等现象；考核过程中打印象分现象严重，考核评分数据的采集、汇总、审核，缺乏相关的资料支撑。3、6S管理追溯需进一步提升，目前仅仅停留在“大扫除”的阶段。员工参与的积极性也不高，仅仅是因为怕被罚款而被动去参与6S管理当中。距离真正意义上的6S管理，还有很长的路要走。三、下半年工作计划（一）协同各有关部门做好生产组织工作，顺利均衡地组织生产。以生产为中心开展工作，加强沟通协调，做好“润滑剂”角色，打破部门之间的壁垒，形成部门之间亲密无间的合作关系。第一，制定《周工作总结与计划》，各部门如实填写后，报至综合管理部。由综合管理部汇总后及时汇报给各领导，并下发至各部门负责人，方便及时了解各部门动态。第二，深入车间一线管理现场，及时了解车间生产状况、技改情况和新产品情况。第三，做好“润滑剂”角色，有效地协调则能排除部门间因工作而产生的摩擦与误解，使公司的运作更和谐。达到标准：各部门配合顺畅，产销协调平衡。完成时限：全年（二）严格按照《订单工作流程》标准执行，加强与各部门之间的沟通，理清思路，做好产销协调工作。1、做好计划排产工作，使整个生产过程有机地结合在一起，保证生产流程连贯有序地进行。把原有的“一体式”订单工作模式，变更为“生产+包装”分别下单的工作模式，并建立半成品周转库，采取先进先出的原则，保障生产流程连贯有序，更快的完成销售订单。达到标准：顺利均衡的组织生产。完成时限：全年2、协调做好销售急单和插单工作，找准销售与生产之间的平衡点，保障公司的利益。采取“预测+订单”的生产方法，车间常备20吨左右常规半成品库存，以预测生产常规半成品的方式，更好的解决了小订单、急单、插单带来的产销不协调等现象。达到标准：协调好各部门工作，保质、保量交货。完成时限：全年（三）不断完善绩效管理实施，建立并维持公正有效的绩效考核体系。1、加强绩效评估组织建设，科学调整绩效指标，确保考核内容精炼有效。建立绩效管理小组，由计划部牵头组织，把人资部、主要高管、各厂长、车间主任、车间班长都纳入绩效管理小组，确保绩效管理组织既有“重量”，也有“质量”，并更具“权威性”。达到标准：建全绩效考核体系。完成时限：9月底2、要优化绩效管理流程，明确角色分工，保障实施顺利。健全绩效反馈机制，解决绩效过程中的不合理及不科学性，做好绩效的改善工作，使之良好的运转。达到标准：不断完善绩效管理实施。完成时限：全年（四）建立建全6S管理标准，全面推行6S管理工作。1、建立一个组织体系，实行强有力的推进。在处理各种争执时要立场果断，对不良意识和治理方法果断反对和制止。协助各厂实行和推动6S现场管理，并建立建全6S管理标准。各部门组建本部门6S管理小组，计划部每月最少组织两次与各部门6S管理人员，共同参与的6S检查，并提出需要整改的地方和建议。达到标准：合理建立一个6S组织管理体系。完成时限：8月底2、做好奖惩制度，充分发挥车间一线管理层作用。持之以恒推进6S管理的运行。实施与领导绩效挂钩奖惩制，各部门负责人是本部门6S第一责任人，对本部门6S全面负责。各车间主任是各车间的6S负责人。对本单位的6S管理中出现的奖惩，首先奖惩负责人，其次是责任人。达到标准：全员参与，坚持推行。完成时限：全年下面是古文鉴赏，不需要的朋友可以下载后编辑删除！！谢谢！！九歌·湘君?屈原??朗诵：路英君不行兮夷犹，蹇谁留兮中洲。?美要眇兮宜修，沛吾乘兮桂舟。?令沅湘兮无波，使江水兮安流。?望夫君兮未来，吹参差兮谁思。?驾飞龙兮北征，邅吾道兮洞庭。?薜荔柏兮蕙绸，荪桡兮兰旌。?望涔阳兮极浦，横大江兮扬灵。?扬灵兮未极，女婵媛兮为余太息。?横流涕兮潺湲，隐思君兮陫侧。?桂棹兮兰枻，斫冰兮积雪。?采薜荔兮水中，搴芙蓉兮木末。?心不同兮媒