访谈总结-销售部邢卫兵..docVIP

访谈内容总结 时间 2003-6-11 被访谈人 邢卫兵 被访谈人部门 销售部 职务 部长 电话手机 Email 提问人 张丽君 记录人 李懿 主要内容： A：何时来公司？ Q：去年。 A：工作职责？ Q：销售。 A：工作内容？ Q：主要是协调各方关系，包括甲方、住户、代理商等等。 A：部门工作？ Q：项目选定后，我们选择代理公司，审定对方提出的方案，进行市场调研。 A：初步研究的内容？ Q：前期结果出来后，根据市场状况提出初步意见。 A：调研做什么？ Q：对周边地区进行调研，筹划销售方案。我们选择代理，一般由代理来做，我们参与，提出意见。 A：调研谁做？ Q：比较粗，自己去看一下，其实应该请专业的公司来做的。 A：部门人员？ Q：3人，将有一个新来的大学生，临时抽调了一个人。 A：分工情况？ Q：没有。按项目来。 A：与代理公司的协调有哪些工作 Q：我们选了代理公司后，进行管理工作。 A：有哪些营销活动？ Q：他们出了方案，我们参与。 A：其他工作。 Q：开发过程中的协调工作，出现问题的处理。 A：跟住户协调？ Q：住户，工程本身。还有关于承诺改变的事。 A：是不是就只看看代理商做得好坏？ Q：大家商量。 A：代理商选择标准？ Q：应该采用招投标的方法，但我来的时间短，没有参与到选择工作。 A：那以前如何做 Q：由经营、 两个部门提出意见，领导决定。 A：代理商的成本控制 Q：我们来做，按照代理协议中的条款。 A：销售中的问题？ Q：销售很重要，但我们这里体现不出来，好像是“房子盖出来了，你们卖吧”，就很被动，应该摆销售放到前面。 A：业绩如何 Q：跟代理商的业绩有关，我们有自行开发的项目，销售的不错。都是靠广告， A：楼房空置率 Q：新居0，安定门1年了，卖了2/3。 A：什么原因 Q：地段。还有产品本身，户型大。现在小户型卖得好。销售部的难度很大，到了这样的业绩，我们还满意。 A：价格 Q：7000多，更周边地区相比不高。 A：这个项目怎么做得 Q：先是合作，但后来合作方撤资。 A：现在的方式 Q：以前是合作，现在是自己开发。 A：对代理商有没有激励 Q：代理商已经尽力了，主要是产品。 A：市场的关键 Q：产品。 A：其它问题 Q：销售部门应该起重要作用，我们现在主要缺经验，去市场上还有困难。 A：如何克服？ Q：借脑。利用各种公司的力量。最关键的是机制，尤其是激励机制，销售人员工作很辛苦，但没有适当的回报。之所以找代理，一方面他们经验，另一方面他们激励机制市场化，如果我们的销售部也这样，就了不得了。 A：自己销售如何？ Q：主要是经验。 A：建议 Q：如果公司要从精简机构的角度化，销售部门可以不要了， A：那和代理公司的事务谁处理 Q：把现在销售部的工作也交给代理公司，这样对小公司是比较有利的。 A：为什么 Q：我们这样的国企，重工程轻销售。 人员越少越好，摆正主次关系。 A：主次关系指什么 Q：以销售为主。我们现在前期销售部门的参与很少。 A：代理公司可能会对我们的产品动力不足 Q：从主观上来讲，他们会努力做，另一方面，我们和代理公司的关系比较熟。我们在选择代理公司是会慎重。 A：看重什么 Q：业绩，还有关系，合作历史。信誉、规模等都是考虑的因素。 A： Q：最主要的是以人为本。一定要做到 A：考核怎么做 Q：粗放，公司对销售部有年度销售指标。部门对个人没有量化指标。 A：奖金如何发 Q：开发公司是按级别分档的，虽然销售额是我们的考核指标，但没有完成的话我们扣得多，别的部门扣得少，如果完成了，我们也不比别人多。 A：招聘 Q：现在是分配，希望能够招聘，能上能下。 A：员工现在缺乏什么 Q：有经验问题，还有个人能力问题，综合起来比较差。 A：个人经历 Q：做工程，工厂的技术科，在公交公司的基建科， A：另外两个人 Q：1个原来是办公室（40多），另一人（30多）原作经营。 A：人 Q：从代理公司挖人 A：员工心态 Q：觉得钱少，不平衡。但干得活也少，感觉很惭愧。 A：销售部内部管理 Q：量化的东西少，比如项目分阶段的任务完成管理没有，管理比较粗。 总结： 对被访者的感觉： 被访者一直负责基建工作，来开发公司一年，对开发公司历史及业务不是很了解。 工作职责：负责选拔代理商并对其负责管理协调及与住户之间的纠纷协调。 问题：比较欠缺市场经验；人员少，综合素质低，能力不足，年龄结构与知识结构老化； 没有参与到项目的运作中；对代理商管理不规范； 考核部门，但没有具体到个人；激励机制僵化；销售部管理比较粗放。 建议： 1）房地产销售中产品很重要，所以地段、户型设计等要符合市场需要。 2）从项目开始就介入，体现销售的重要性。 3）销售部的设置有两种方式： 可以撤销销售部