海航集团信息化建设的低成本整合.docVIP

　　海航集团信息化建设的低成本整合|第1 信息系统在海航高速整合的过程中，起到了至关重要的尖兵作用。 成本越低越好”，这已经成为陈峰的口头禅 在海航集团有限公司（简称海航）内，每个管理者都非常熟悉一句警言：“没有种不好的庄稼，只有不会种庄稼的农民。”传说中，一位老实的农民，种下一粒种子，收获10粒，他就通过种5粒吃5粒的循环方式解决温饱；而另一位聪明者，等到种子种下，小苗长出时，就告诉别人：“我这里将能收获10粒种子，我把其中的8粒卖给你，但你必须先预支一部分费用。”拿着这些钱，这个聪明者马上又买了种子种上…… 海航走的就是聪明者的玩法。1993年，他们凭借最初1000万元人民币启动资金，一粒价值不抵一个飞机翅膀的种子，收获了2002年底固定资产300亿元人民币，拥有78架飞机、500条航线的“国内第四大航空集团公司”的成果。而且，他们还计划在2006年，以200架飞机的规模跻身“亚洲一流航空公司”行列，在2008年，“作为中国优秀航空品牌，提升世界知名度”。 海航的快速发展在业界是闻名的。作为地方航空公司，海航人知道“当他们的变化速度小于整个民航业变化速度时，他们就面临着被淘汰的危险”。因此，2000年8月，在三大集团重组的风声中，海航开始了自己的超速行动。短短的八九个月时间，他们先后将海口美兰机场、长安航空公司、新华航空公司以及山西航空公司等收归名下。2001年1月1日，他们组建了海航集团，开始了他们以航空运输为主业，包括航空、机场、酒店、旅游等7大板块的产业链锻造过程。 显然，打造这样的产业链，整合是绕不过去的第一关。如果不能以最快的速度，把散落在全国的几十个子公司按照最佳组合归类于7大板块，并攥成一个拳头出击，那么一盘散沙状的海航就无法通过购并实现强大，获得与民航三大集团分庭抗礼的能力和机会。而要实现下至业务模式的优化重组，上至企业文化、管理模式的融合，那种从思想到模式按部就班、四平八稳进行统一的惯常方法，显然是不适用的。为了争取时间和效率，他们提出了创新思路：用信息化驱动集团管理意识的变革，通过搭建信息化平台，引导大家各就各位。 促进整合 “以最低成本、最短时间、最高效率去促进整合，并灵活适应集团不断的变化。”这是海航高层对信息化寄予的厚望。为了保证信息化建设的集中控制，海航制订了“统一规划、统一建设、统一服务、统一管理”的原则，海南海航航空信息系统有限公司（简称信息公司）也因此而成立，承担起集团信息化的建设工作，而其他单位，一律撤销相关机构。而且，为了保证信息化的执行力度，他们还建立了具有三层结构的信息化运行机制。第一层，信息化的决策层，由海航集团副董事长王健任组长，组员包括三个董事会成员，分别来自航空、机场、酒店业务板块龙头企业的第一负责人，再加上海南航空信息系统有限公司董事长王永强，这是海航信息化的“司令部”，所有的信息化决策都由这里拍板，并由王永强任主任的信息化办公室负责日常贯彻；信息公司作为信息化的执行层，排在中间；最底层，就是集团各成员公司，由他们提出业务需求，列入集团统一规划。 当并购的尘埃还没有落定，海航集团的信息化就已经开始行动。 2001年4月，王健下达了实现无纸化办公的命令。虽然当时整个集团还没有准备好跨越这一大步——整个集团的管理流程还没有清晰，计算机应用水平也参差不齐，不会用电脑者还大有人在。而无纸化办公的最起码要求，就是计算机应用的普及。当时负责这个项目的信息公司总经理何海燕坦承，接到任务之初，他心里直打鼓，只要集团管理所有环节出现一个枝杈，他的任务就完成不了。而偌大的海航集团，说不好哪儿都有可能冒出一些墨守成规的“硬骨头”。然而，何海燕没有料到，集团的信息化运营体系，第一次在这里发挥了坚决的推动作用。在这两个月的时间里，海航集团董事长陈峰毛笔圈阅文件的习惯，被利用计算机批注代替，而那些中层领导也都“被逼”上网，因为陈峰、王健声明，他们将不再审阅纸张呈报的文件。两个多月以后，第一版基于B/S结构的公文流转系统就在全集团推广成功。 办公自动化的应用，不仅整合了办公管理流程，规避了那时已经出现的管理发散性风险，也培养了各级管理者的信息化意识：用流程的观念去思考自己的业务，从而明确提出信息化需求。据王永强介绍，经过半年的应用，2002年初，信息公司就接到两三百个信息化需求，让他们应接不暇。各个部门主动求变，海航信息化建设局面打开了。 有经验的人知道，做信息系统设计，一定要强调流程的稳定性。但是在海航，稳定是相对的，变化是经常的。不仅10年创业是这样，今后还将是这样。从2003年开始，他们的机队规模还要以每年至少30架的数量扩充。应对这样的情形，海航信息化选择了平台模式。之所以采用平台而不是人们习惯的系统，按照何海燕的解释，就是因为平台对系统的变化适应性较好，因此，可以简单地实现对老系统的集成和新