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　　管理好你的组织记忆|第1 ... 按理说业务增长快，老板应该是最高兴的。 不过最近中天机械公司的王总却有点烦！经过激烈竞争，业务拉到手了，却经常遇到人手不够，心有余而力不足。 仔细分析原因，一方面是传统上机械制造行业对实践经验要求高，没有个三五载，很多知识学不到，因此新员工上手很慢；另一方面，原来老的工程师都快退休了，新来的年轻人往往赖不住寂寞，要他默默的学上个三五年，很多都不愿意干，而有些员工刚一成熟立马就跳槽，这样一来隐性培养成本高了，但是见不到明显效果。 这就是很多企业的通病，组织记忆缺乏延续，容易患上“健忘症”。而且往往集中爆发于企业人才更新换代，或者员工跳槽离职的高峰季节，后果非常严重。特别是在当今以人力资本为主的企业里。据管理大师艾德华.戴明的研究，公司的资产有80％是无法量度的。当这些无法量度的资产流失时，你也很难测算出公司受到的损失有多大。 打造知识之轮 对组织健忘的情况，很多公司采取了诸多的措施，比如有的企业销售人员规定每月递交两个分析案例，一个是成功的案例，一个是失败的案例；有的企业定期举办高层沙龙，请高层共享他们各自领域里的经验；有的企业开发数据库记录每一个员工过去的项目经验、专业特长等，以便员工遇到问题时知道能向谁求助…… 但是这些做法就如同零散的“珍珠”，虽然每一粒都光彩夺目。但是却无法系统串成一条完整的“项链”，收效甚微。那么什么样的方式才是系统地强化组织记忆呢？ 这就需要将组织记忆和业务开展紧密结合。为此，我们提出了如下“知识之轮”模型。 所谓“知识之轮”，即任何组织中的知识都存在知识“沉淀”、“共享”、“学习”、“应用”、“创新”等运转环节，这些知识运转环节组合成一个螺旋上升的闭环。那么该如何驱动知识之轮呢？这需要从三个层面去进行： 第一层面：针对企业（或部门、岗位），识别关键知识，并了解知识的现状和期望； 第二层面：基于知识的现状和期望，结合业务过程中知识应用的特点，设计知识提升行为； 第三层面：从文化、管理、技术层面设计相应的工具和机制去支撑知识提升行为的有效落地。 梳理关键知识 企业中最需要关注哪些知识？这些知识企业是否掌握了？这些知识是在员工的脑子中，还是已经写出来形成诸如企业方法论、操作规范、案例、FAQ、流程规范等文档？如果缺乏这些知识，应该采取怎样的手段和方法来弥补？这些知识只能在有限的范围里进行传播，还是需要在组织内最大程度地进行传播？如果这些问题还没有想清楚，那么在实施知识管理的时候，要么可能眉毛胡子一把抓，要么可能抓了芝麻丢了西瓜。在真正管理知识的时候根本没有了方向和目标。 首先，寻找企业的“知识基因”。由于每个企业的业务运作模式不一样，每个企业的知识领域也不一样，也就是说每个企业都有自己的“知识基因”。所以我们必须要结合企业的战略和业务运作模式，将原来企业里那些无序的、零零散散的知识进行分类归纳，然后提炼出企业的一阶、二阶、三阶等各阶知识领域，同时梳理出整体的知识体系。如同一本书的目录一样，通过该知识结构，企业里的每一个员工都能最快定位所需要的知识，从而找到自己需要的知识领域。 第二、梳理关键知识。对于组织记忆，我们照样不能平均主义，不能把时间、精力和资金平均投入到每个点上。因此，我们必须分析各个知识领域对企业当前的影响度是怎么样的，对企业未来的影响度是怎么样的。据此找出关键的知识领域（如K1、K2、K3），这些知识领域既是对当前影响非常大，同时也是对未来影响非常大的，所以是最需要关注的内容。 第三、对关键知识进行PCD分析。将选出的关键知识按照掌握度（Proficiency）、编码度（Codification）、扩散度（Diffusion）进行详细分析。 ●掌握度：是组织对该知识的最高掌握水平，一个企业高手的技能不一定被企业所有人知道，而这一两个高手可能决定了企业在该知识领域内的水平。像有的球队往往有一两个明星，但有明星就可以拿金牌。企业也要有明星式的人才，他往往代表着我们企业在这个领域内的最高水平。 ●编码度：是用来衡量知识显性化的程度，知识的显性化是指对平时的经验、感受、领悟等进行总结和归纳，总结和归纳的结果通过文字、音像、等形式记载下来的过程。 ●扩散度：是指组织需要应用该知识的人中大多数人对该知识的掌握水平，它反映了知识传播与扩散的程度。例如，某部门中5个人，1个人是入门水平，3个人是初级水平，1个人是专业水平，则其扩散度为初级水平。大到对于一个跨地域的集团性企业，如何实现关键知识在集团总部和各个分子公司间的互动就是很多企业头痛的一个课题；而同样，小到一个部门、科室内部，如何实现有经验老员工的知识在内部传播也非常重要。 这样我们就要组织企业的中高管理层及骨干员工，一起通过研讨、问卷等形式对筛选的关键