3第三讲采购与供应.ppt

第三讲 采购管理 供应商管理与物料控制 ;供应商管理导论; 供应商成为战略砝玛 利用供应商这一外部资源，快速响应市场，企 业着重核心经营。 “纵向一体化”向“横向一体化升级，运营供应链 管理模式 理解企业供应链之间关系的真正内涵。 ; 供应商管理行为 新型供应商管理 管理数量有限的关键供应商。 供应商评估与双向沟通。 突出供应质量。 巡视现场，调查供应商，有限的合作。 ; 供应商管理的目标——产供销一体化 产供销整合特点: 以最小的库存实现有效生产销售 密切配合生产,销售和物流。 再造的供应作业流程。 消减不必要的商品种类。 改善采购计划流程,缩短信息流。 ; 从战略角度和高度认识供应战略 采购管理与降低成本。 采购战略与企业资源管理和市场变化。 供应环节也许是企业经营管理中的薄弱点。 “采购是企业的利润之源,质量之本,效率之始”。 如何从企业整体利益出发。 ; 采购成本的节减对企业赢利的影响 制造业中的采购金额(原料,零配件,机器设备等)往 往平均占据了总销售额的50%，换句话讲,如果通过 采购节省的费用都是对企业利润的直接贡献。;实战案例: 某公司的采购成本节省效应(元) 改善前: 销售额:100元，生产成本:采购50元,其他40 元,税前利润:10元 改善后: 如果将利润率增加10%的话,那么销售额应 增加多少元?采购成本应降到多少元?采购 成本节省%?哪两种方法好?为什么? ; 传统的竞争态势下的采购策略 采购方的多元化购买,通过供应商之间的竞争获取价 格优势,以此保证供应的连续性。 分配比例采购对供应商加以控制。 短期合作关系,寻找新的供应伙伴。 ; 从采购管理向供应商管理转变 传统采购管理的不足之处: 与供应商之间缺乏管理上的合作。 缺乏柔性采购供应。 对应能力不足。 需求响应速度慢。 ; 实施供应商管理也是实施精益生产,零库存生产的要求 供应链管理的一个核心思想,就是在生产控制中采 用基于订单流的准时化生产模式，从而使供应链企 业的业务流程朝着精益化生产努力,即实现生产过 程的“零”化管理。 ; 从为库存而采购到为订单而采购的转变 转变前: 采购目的是为了补充库存,即为库存而采购. 采购目的与企业经营方向脱节，生产进度,产 品变化了解甚少,因而缺乏主动性。 转变后: 供应链下的供应商管理模式,采购活动以订 单驱动方式进行,准时供应响应客户需求。 ; 从传统的竞争走向竞合之路 双赢关系模式是一种竞合的关系,这种 供需关系最先在日本企业中采用。它强 调的是: 合作的双方共同分享信息。 协调相互的行为。 最终达成利益(效益)共享。; 推行物流一体化的原因: 企业内部一体化管理已落后供应一体化的发展。 企业很难使每一功能调整到最佳状态。 从“总成本”的角度出发。 增值的实物流和必要的信息流的需要。; 实战案例: 丰田公司推动供应商一体化的实践 高级管理层会议。 质量奖。 技术开发资助。 一对一的帮助。 供应厂商协会等。 ; 三个不同时期的管理理念 批量生产时期----“库存是企业的财产”。 过剩经济时期----“库存是企业的墓场”。 精益生产时期----“零库存”。 准时化采购体现了“零库存”的管理概念。 ; 准时化采购(JIT采购) 准时化采购思想: 在适当的时间,适当的地点,以适当的数量,适宜的质 量提供给适当的产品。 准时化采购目的: 彻底消除库存和不必要的浪费。; 准时化采购要点 创建准时化采购团队.事务团队和改善团队。 精选少数供应商建立战略伙伴关系。 制定确保准时化采购策略达成的计划。 推进示范活动。 搞好供应商的培训,确定共同目标。 采购过程中的质量控制。 实现配合准时化生产的交货方式。 ; 它的改善特点有以下几个方面: 公司内物流系统的改善----安全库存,直纳进料等。 包装作业的改善----容器,位置标准化管理。 运输系统的改善----时间,混载运输。 供应商强化管理----合同,日