2006年下半年颐高集团客户营销与企划营销工作计划(部分)..docVIP

2006年下半年颐高集团客户营销 工 作 计 划 第一部分 客户营销 颐高集团客户营销工作的现状 （主办：钱海涛） 颐高集团客户营销的体系结构 颐高集团客户营销的分工职责与管理权限 颐高集团客户营销工作的优势 颐高集团客户营销工作的不足 颐高集团客户营销工作需要解决的问题 （主办：各项目主办人员） 逐步建立完善适合颐高现阶段发展需要的客户管理体系结构 建立动态更新的全国客户营销数据库及其有效管理应用机制 不断地为客户提供有价值的信息与资源及信息收集实施办法 建立日常客户沟通机制与实施细则 建立TOP50客户沟通机制与表达专案 建立新开店前期客户营销工作标准模版 完善开店后单店日常客户工作机制与操作细则 建立有效保障客户营销工作积极运转的管理信息系统 逐步建立完善适合颐高现阶段发展需要的客户管理体系结构 （主办：叶巍、丁树全；协办：邹凯） 现阶段颐高需要建立的客户管理体系结构的基本原则 组织体系上依照职务对等原则、行政地区对等原则建立 客户信息搜集以各拓展区分块负责为主，客户总部整体把握，重点跟进 整合全国客户信息，时刻更新，资源共享 客户管理体系结构建立的发展过程（体系演变过程：演变图图表说明） 客户管理体系结构演变图说明： 整体说明 颐高的客户主要有厂商和渠道商（包括各级分销商，经销商，经营户）两种，不同的客户层次分别由颐高各级客户部负责对接 矩阵说明 该矩阵显示了客户管理体系结构演变的三个过程。第一个过程基本对应颐高的现状，最后一个过程是客户管理体系结构最终的目标 该矩阵的纵向罗列了三个实体：绿色表示渠道商；黄色表示颐高客户部；粉红表示厂商 该矩阵的横向体现了三个实体各层次的对应关系。例：在第一个过程中，集团客户总部负责对接重点渠道商和厂商总部。 特殊说明 颐高目前的客户群体中，渠道商是主要的组成部分，但是作为以亚渠道模式运营的客户终端，各类大厂商才是集团实现长期战略和利润增长的重心，因此，作为集团的客户总部，应该把重心放在和大厂商的对接上 颐高目前因为处于大幅度拓展阶段，各拓展区，各地级市场的客户对接存在一定程度的混乱，因此有必要建立和完善严格的职务对等，行政地区对等的客户管理机制 客户管理体系结构最终的目标方向 以客户管理体系结构的基本原则为基础，严格执行职务对等，行政地区对等，建立和完善层次清晰、权责明确，高效率、强系统的客户管理体系机构。 客户管理体系结构的底限要求 信息搜集 建立包括从重点厂商客户到日常小客户以及竞争对手客户的所有客户信息的CIM系统（客户档案） 整合营销 发挥整合优势，利用连锁平台，通过系统的力量推动利润增长 建立动态更新的全国客户营销数据库及其有效管理应用机制 （主办：杨艳芳、叶巍、丁树全；协办：邹凯） 数据库标准模版的制作和条目详细说明 此处只罗列了模板条目，具体说明详见《关于各大区、拓展区、公司、部门每周客户信息汇总、更新办法的说明及其公示与奖惩办法》 建立数据库 《各连锁卖场铺位基本资料汇总表》 《各连锁卖场、各拓展区客户基本资料汇总表》 《各连锁卖场广告位基本资料汇总表》 更新数据库 《各拓展区每周对接客户概况报表》 《各拓展区每月TOP 50重点客户合作进度报表》 《各连锁卖场一般客户、小客户每月需求汇总报表》 《各连锁卖场每季度广告位情况报表》 《各连锁卖场每季度铺位情况报表》 数据库需收集的数据目标群的分类（大小类、主次类）与罗列 颐高现有客户的种类 厂商、分销商（全国，省级，地级）、经销商（全国，省级，地级）、代理商、经营户 颐高客户的战略分类 战略客户类别：重点客户、一般客户、小客户 战略客户类别描述： 重点客户：与其整个企业高层很好地建立起各种关系并精心加以维护，如果可能，应设法与之建立合作伙伴或战略联盟关系。 一般客户：维护当前客户关系，密切关注客户动向，有目的的培育部分优良的普通客户，确立积极稳固的客户关系，努力做到与客户双赢。 小客户： 通过采取积极的措施与之做成生意，然后履行你的职责，努力巩固你的地位，关注他们的满意度，设法提高他们的行为忠诚度。 战略客户分类方法： 分别设计指标量化客户价值 利润及贡献： 客户经营中的总利润额、净利润以及与颐高过往交易额度和信用状况。 忠诚度： 客户对EGO的忠实程度、变动情况等，以及客户对我们的竞争对手的根本态度 销售弹性： 由于区域、设施、卖场性质等指标和EGO其他资源如广告牌、网站等对其销售额的影响程度 客户未来价值： 客户及其所在行业的未来发展趋势 按客户价值排名确定客户战略类别（确定重点客户） 遵循两大原则： 全局宏观调控 集团根据全国各地情况，分别为各区域，各重点城市，各商家经营产品种类，设置一定比例的重点客户数量 动态调整类别 根据各商家的具体经营状况，定期对商家进行客户价值评估，根