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不同阶段的企业文化 现在市场上，关于最佳雇主评选有很多种，有大学生最佳雇主评选，以企业的品牌知名度和薪酬在市场的水平为评选的主要指标；有中国企业最佳雇主、亚洲企业最佳雇主评选，以员工敬业度为评选的主要指标。员工的敬业度反映了企业所提供的薪酬水平、制定的员工发展通道、提供的培训等物质和精神的双重激励策略对员工的吸引度。基于评选的结果来看，评选出来的最佳雇主基本上是大型企业。 　　根据笔者多年的咨询工作经验，观察到房地产企业有其特有的特点，而且在不同发展阶段，企业都有吸引、留住人才的不同法则，因此不一定只有大型、成熟的企业才有吸引力。在不同的发展阶段，靠什么吸引和留住人才？我认为企业文化起到至关重要的作用。 　　企业文化建设有其内在的规律，在不同的发展阶段，企业文化内容、表现形式等都不一样，对员工心理的影响当然也有不同。 　　起步阶段： 　　企业文化就是老板文化或者老总文化 　　目前我国大多数房地产企业都经历过从小到大，从创业到成熟的一个发展过程。经历这种过程的企业，老板大多数头脑清醒、勤奋好学、工作认真，是具有一定领导能力的人，能够召集共同打天下的小团队。他们不仅能够快速掌握国家各种影响房地产企业发展的政策，而且能够及时掌握哪些因素影响住宅价格。这个时期，老板做事风格、为人处世决定了一个房地产企业发展的速度。正由于这种情况，公司管理基本上是靠人管理，是人治。企业能够在市场上站住脚跟并逐步发展，是因为老板能被团队成员认可、崇拜而且愿意死心塌地跟老板干。所以老板的一举一动就是公司的旗帜、方向标，企业文化就是老板文化。 　　案例：创业初期，老板文化吸引人 　　起初，企业老总是一家大型国有企业的员工，负责企业非主营业务，管理企业的一些酒店等物业。由于经营的物业盘子小，利润低，导致在企业中的地位很低。这成为老总拓展房地产的一个原动力，加上多年在外打拼的经历，利用当时有效的几十万启动资金，开发一个楼盘并取得成功。 　　随着国家房地产政策不断引导，我国房地产市场风生云起。企业老总利用第一桶金，快速在当地市场站住脚跟，资产规模从几十万到几十亿的大跳跃前进。人员规模从十几人发展到现在的几百人。房地产企业在集团的地位不断提高，创造效益也逐渐被集团认可。惟有一点没有变的，就是企业老总的做事、处世风格，这使得企业能够在快速发展过程中，尽可能打破国有企业的限制，从全国大中城市、名校引进团队的核心人才。 　　比如在后期的开发过程中，遇到一个非常大的瓶颈——营销瓶颈。企业老总“三顾茅庐”从上海邀请到一名人才，担任营销总监。但由于西北气候、文化等因素的影响差一点使得这位来自上海的人才打道回府，但是他最终还是留下来了，而且在这个企业服务超过四个年头。其中的主要原因，他就提到这位老总的个人魅力。一是老总拼劲十足，很多事情亲历亲为；二是老总视野开阔，能根据全国市场变化及时采取针对性的策略；三是老总对真正的人才大方、慷慨和尊重。 　　这个案例告诉我们，起步阶段的企业，老板的个人魅力及其影响的企业文化是吸引企业发展核心人才的最重要因素。这些核心人才往往就是一个企业起步阶段的骨干团队，上下层级少，老总与员工能够经常直接沟通，使团队成员感觉到被尊重，能在此实现个人价值。 　　这个阶段的企业能让员工乐意为其口头宣传，主要是因为老总个人，也就是老总文化被大家所认可。因此可以说老总文化就是起步阶段时期的企业成为最佳雇主的第一要素。 　　快速发展阶段： 　　制度文化主导企业文化 　　企业进入快速发展后，企业的资产规模、项目规模、产品类型、人员规模、管控模式、组织架构、权责体系都发生很大变化。如果没有一套完整的内部管理制度，企业将遇到诸多问题，比如权责不明确，导致工作推诿扯皮的现象多，办事效率低，最终公司上下不能按照老板的意图同步行事，公司的利润率下降。这种现象是公司进入快速发展阶段的一个通病，也是成为企业在快速发展阶段建立制度文化一个内在因素。 　　企业制度文化包括企业领导制度文化、组织制度文化和管理制度文化。在企业快速发展阶段，最突出的制度文化是组织制度文化和管理制度文化，这也是企业从起步阶段进入快速发展阶段，企业规模不断壮大的必然产物。因为企业规模不断扩大，其组织规模不断扩大，层级设置不断增多；人员数量不断增多，垂直管理的线条不断拉长，企业老总与员工之间的距离不断拉大。随之而来的是一系列管理问题，如果没有一套行之有效的制度，就很难将各项工作顺利推进，引发诸多内部矛盾，留不住优秀人才。 　　遇到这种瓶颈，不少企业会向咨询顾问公司寻求帮助。以下是我们遇到的另一个案例。 　　案例：企业发展时期，人性管理留住人 　　某企业正处于快速发展阶段，企业内部称之为“第二次创业阶段”。企业员工数量已经超过600人，业务涉及住宅开发、商业地产开发、商业经营管理等多种物业类型。企业已经有了一套比较