促进变革成功五大策略.docVIP

促進變革成功的五大策略 Adrian Li，是SymbE02有限公司的主要合伙人，他向我們解釋了緣何許多有規模的企業非常努力地進行企業改革，而最終卻面對許多的困難而失敗，有什麼策略可以在改革過程中有效地適用？ 高級管理人對改革的態度是相信兩個童話：第一，改革是新產品的開發，第二，改革是有關創意、採納或注入新的技術，如網絡技術等的一類工作。大體而言，我們發現大部分企業都相信如果能創造更多的新產品和提供新的服務，那麼就等於企業已經取得了改革的成功。然而，我們很快就發現，當中的大部分企業並沒有達致他們祈望的成功，事實上，實踐與理論都說明，企業通常並不可能按預期的結果創造出創新的成果。 那麼是什麼原因導致有規模的企業在改革過程中事與願違？也許，以下的四大原因可以作為涵括： ．企業規模越大，繁衍出更多的官僚主義。 ．企業的許多顧客並不希望企業有太大的改變。 ．企業被原有的思維所捆綁。 ．企業不希望因為改革而改變原來的營業進賬，即恐怕影響了原來的收入成份。 我們如何解釋上述令改革失敗的原因？首先，企業在啟動改革初期裹足不前，因為企業已發展到了一定的規模，有了一系列固定的企業行為模式，因此改革的起步就自然地會退縮的，主要原因是企業已經擁有了一定的客戶量，而這些客戶表面上對企業的產品和服務都表示了滿意，由此，這些客戶為企業帶來了穩定的收入增長，改革工作或多或少地影響了客戶這一塊，最後，企業便缺乏了促進改革的動力。 另一個阻礙改革的因素是企業原有的施行策略，比如，企業已有一套客戶對象和客戶服務的模式，另外，企業在經營管理上也有一套固有設計。 個別企業面對這樣的改革難題：企業改革初期會引起企業利潤的下降。但我們來看一看美國3M公司，一間可能是全球最具創新意識的巨型企業，在四十年代因為上述的原因而拒絕接受電子相片技術的開發，失去了一次重大的技術革命機會，而施樂公司引入該技術，卻令其成為以後二十年間全球增長率排名前列的成功轉型公司。 其實，許多企業已經開始意識到現在的客戶並非就是公司明天的客戶，面對來自各個層面的競爭壓力，企業管理人開始覺察到因為大大小小、型型式式的競爭者存在市場上，而他們同樣進行各自的提升，因此能為爭取競爭優勢而促進企業改革的空間，已見越來越少。 因此，企業如何在此形勢下能成功地進行改革提升？請看看以下的五個主要策略： 通過企業同併和合作以及策略結盟減低企業競爭熱度 研究證明，在各地，企業的規模與企業改革成功率是成反比例，小型企業具富有創新改革的動力，相反大企業在改革的敏感度是最遲鈍的，而當小型企業成長為大企業，他的創新能力通常也會降低。（圖一，A至B）。標據在B位置上的現有企業該如何進行改革？有人會嘗試上述的策略（圖一，B走向１），他們嘗試在某些領域與一些具改革動力的企業進行企業合併、引進投入或建立策略性伙伴關係，以增強企業的改革動能，然而，經驗證明，這一策略並不是最佳方案，Quaker Oats公司，一間低增長的食品類行業中具有競爭性的企業，曾經在飲料業領域進行改革，並在1994年創立Snapple牌子，然而，三年後便終告終，總計Snapple飲品營業額只有三億美元，虧損達14億美元。 從事多種經營 第二項策略是通過多種經營令企業無需增大規模而令改革的層次得以加深加寬（圖一，從B至2），有些企業試圖對新行業投入金錢、管理和各種資源，以圖保證得到一些潛在的改革突破口，通過這樣的企業投資，買入一個新企業成功突破而賺錢的機會，甚至企業還親自管理或通過風險基金管理這些新興的企業。有些企業，比如Lucent科技、Merck、Adobe和Texas Instruments正加大力度推行此項企業策略，他們取得了成功，然而對於某些企業來說，欲遭到了失敗的結局。 實施有效的市場策略、策略工具以及檢視失誤 第三種策略是通過最優化策略使到企業的規模沒有改變但改革得到深層的成果（圖一，由B至3）。這一策略運用的前提是企業對改革成功所帶來的利潤已胸有成竹，而不單企業本身，而在外間企業都在運用著同類的策略進行開發和提升。 有些企業，比如Royal Duth、Shall集團和Procter Gamble公司均依賴他們的“市場策略小組”進行上述的策略性工作，這個小組可以聘請一些外間小規模的管理咨詢公司，讓他們對企業的改革負起全權責任，「市場策略小組」通過對企業營運的全面調查，得出最佳的改革方案，有實際經驗的管理團隊是在這樣的模式下進行工作：精英的領導人擁有：聘用小量員工的自由權；制訂政策的自由權；使用企業的資源以及直接向企業總裁匯報的權力。 3M公司，正在實踐運用另一個新的改革方法，並已見有成效。其主要的工作方法是有系統地尋持突破口，主要是尋找創造發明以及新穎的產品意念，而這些發明均必須具有前膽性。結果顯示，許多的創造發明來源於將